제 10강 - 문화

제가 슬라이드 몇 장과 이야기로 시작은 하겠지만 그 뒤로는 Brian이 AirBnB의 문화를 어떻게 만들었는지 들어보겠습니다. 이 강좌를 저도 쭉 듣고 있었는데요 이제 어떻게 시작을 하고, 팀을 만들고, 제품을 만들고 성장을 시키고, 고객들에게 사랑을 받고 독점적 이점이 있는 특별한 회사를 만들어 내고 종이비행기 사업보다는 조금 더 큰 시장을 목표로 하고 (6강 참고) 이제 이런걸 알게 되었습니다. 자 이제 무엇을 해야할까요? 저는 '문화'가 회사와 팀을 성장시키기 위해 매우 중요한 요소라는 것을 말씀드리고자 합니다. 그리고 이 강의를 듣고나면 문화가 무엇인지, 왜 중요한지, 문화가 어떻게 핵심가치를 만들어내는지 어떻게 팀의 능력을 끌어올려주는지, 그리고 실제 문화를 만드는 좋은 방법 등을 알게 될 것입니다. '문화'란 무엇일까요? '문화'를 어떻게 정의 할 수 있을지 누가 얘기해볼까요? (학생) 가치들의 모임(Set of values) 아닐까요? 좋은 대답이네요. 노트북 가지고 있는 것 같은데 방금 찾아본건가요? 이것들이 문화의 사전적 정의들입니다. 하지만 여긴 스텐포드 컴퓨터 공학부입니다. 이걸 물어본건 아니겠죠. 진짜 질문은 기업 '문화'는 어떤 것이 되어야 하는가? 입니다. 사회, 집단, 지역 등이 가진 문화를 생각해볼 수 있는데 오늘은 기업 문화에 대해 이야기해보고자 합니다. 그래서 '기업문화'라는 것은 어떻게 정의할 수 있을까요? 앞의 정의를 조금 바꾸어서 문장을 만들어봅시다. 이 문장은 회사 문화를 어떻게 정의할지에 대한 힌트입니다. 매일 팀원들의 (A)와 (B)가 회사의 (C)를 좇는 것입니다. 사람들마다 여러가지 답을 떠올릴 수 있겠는데요 A는 가정, 믿음, 가치가 될 수 있는데 제가 제일 좋아하는 것은 "핵심가치"라는 단어입니다. B는 행동(behaviors)이라고 많이 얘기하는데 저는 행위(actions)가 더 가깝다고 생각합니다. C에는 목표가 들어갈 수 있는데 조금 약한 단어 같고 큰 목표라고 하면 조금 낫긴하지만 여전히 부족해보입니다. 제일 어울리는 답은 "사명감"입니다. 자 이제 문화의 정의를 알았는데 이걸 어디다 써먹을까요? 그리고 이 문화는 왜 중요할까요? 이건 간디가 했던 얘기인데 믿음은 생각이 되고 생각은 하는 말이 되고 하는 말은 행동이 되고 행동은 습관이 되고 습관은 가치가 되고 가치는 운명이 됩니다. 회사에 좋은 문화가 없다면 운명도 결정지을 수 없습니다. 왜 중요한가를 살펴보면 의사결정의 첫 번째 기준이 되고 팀원들이 회사의 중요한 가치에 집중할 수 있도록 도와주며 회사에 안정감을 제공합니다. 서로 믿을 수 있게 해주고 무엇을 해야하고 무엇을 하지말아야하는지 목록도 제공해주죠. 둘 중 더 중요한건 무엇을 하지 말아야하는지에 관한 부분입니다. 마지막으로 회사에 맞는 직원들을 고용할 수 있게 해줍니다. 세상에는 여러분의 회사에 어울리지 않는 사람들이 있고 하지만 강한 문화가 있다면 누굴 데리고 있을지 누굴 내보내야하는지 알 수 있습니다. 세로로 첫글자를 읽으면 더 빠르게 (Faster)이 되네요. 이런 추상적인 것이 왜 중요한가를 보여주는 또다른 이유입니다. 조금 더 과학적이 근거들이죠. 보고 계신건 1997년 부터 2003년까지 주식시장의 지표 변화인데요 S&P500과 Russel3000 그리고 Fortune에서 뽑은 일하기 좋은 100대기업의 주가변화입니다. Fortune은 많은 기업들을 조사해서 일하기 좋은 회사들을 뽑았는데 이 기간동은 그회사의 주가는 11.08% 올랐습니다. 종합지수들에 비해서 2배이상 오른 것이죠. 직원들을 잘 대하는 회사에는 그만한 힘이 있는 것이고 강한 회사 문화가 있으면 상호간에 믿음이 있는 것이죠. 어떻게 이 가치들을 만들어 낼 수 있을까요? 어떻게 문화를 정의할 수 있을까요? 대표부터가 고민을 해봐야합니다. 여러분(대표)에게 가장 중요한 가치는 무엇인가요? 회사가 잘되기 위해 가장 중요한 가치는 무엇인가요? 어떤 사람들이랑 일하기 좋아하고 그 사람들의 가치는 무엇인가요? 이런 고민들을 통해서 가치들을 찾아낼 수 있죠. 그 다음에는 같이 일하기 싫었던 사람들에 대해 생각해보세요. 그 사람들의 가치는 무엇인가요? 그 반대가 여러분 회사가 가져야할 가치일 것입니다. 마지막으로 이 가치들은 여러분의 사명(mission)과 어긋나서는 안됩니다. 만약 어긋난다면 뭔가 잘못하고 있다는 것이죠. 마지막으로 체크해야되는 것은 그 가치들은 여러분만의 것이어야 하고 여러분이 가진 사명에 밀접한 연관이 있어야합니다. 저희 Zappos는 사명에 밀접한 관련이 있는 자기만의 가치들을 가졌는데 그 사명은 좋은 고객서비스를 제공해줄 수 있는 문화를 가지는 것이었습니다. 그래서 가진 첫 번째 핵심가치는 서비스에 "와우"할 수 있는 요소를 넣는 것이었습니다. 이 "와우"요소를 가지고 저희의 고객, 직원, 투자자 등 모두를 상대하는 것이었죠. 반대의 관점에서 저희는 오만한사람들과 일하는 것일 싫어했습니다. 그래서 저희의 또 다른 핵심가치는 겸손함이었죠. 이 두가지(겸손함, 와우)가 저희의 핵심가치였습니다. 저희가 받아들일만하고 사명감과 밀접한 관계가 있는 저희만의 가치였죠. 이 과정을 통해 몇 가지 핵심가치들을 떠올릴 수 있다는 것을 말씀드렸는데 아마 이런 것들이 예시가 될 수 있겠죠. 정직함, 진실성, 서비스, 팀워크. 3개를 떠올릴 수도 있을 것이고 10개, 30개를 떠올릴 수도 있을 것입니다. Zappos에서는 핵심가치를 추려낼 때 직원들에게 물어보았고 37개로 시작을 했습니다. 그리고는 10개로 줄여나갔죠. 그걸 하는데 1년이 걸렸습니다. 긴시간이죠. 왜 그렇게 긴시간을 들여야하는지 궁금할겁니다. 그냥 정직함이라는 단어를 떠올리면 너무 당연한거죠. 어느 회사나 당연히 문화속에 정직함이 있기를 바라겠죠. 서비스. 서비스는 무엇을 의미하나요? 조금 더 구체적이어야겠죠. 모두가 팀워크에 대해 얘기합니다. 하지만 팀워크에도 스포츠 동아리 수준과 프로야구단 수준은 큰 차이가 있습니다. 어떻게 깊이있는 팀워크를 만들어낼 수 있을까요? 팀워크를 저해하는 요소는 무엇이 있을까요? 커뮤니케이션 문제 등등 다양한 요소가 있겠죠. 여러분은 그 구체적인 요소들을 살펴봐야합니다. Zappos에서는 이 팀에는 똑똑한 사람은 많은데 누가 옳고 그른지 따지는 것은 시간 낭비일 수 있습니다. 저희는 성장할 수 있도록, 더 좋은 아이디어를 떠올릴 수 있도록 서로 돕길 원했습니다. 결과를 봤을 때 한 사람이 옳았다는 것을 판단하는 것보다 회사 전체에 더 나은 아이디어가 만들어지길 바랬던거죠. 아이디어를 낼 때는 회사가 우선이어야하고 그다음 부서, 팀, 개인 순서로 가야합니다. 어떻게 그렇게 하도록 만들 수 있을까요? 조금 더 깊이있게 살펴보죠. 성과가 좋은 팀의 특징들이 있는데 Patrick Lencioni가 자신의 저서에서 공개한 피라미드가 이를 잘 나타내고 있습니다. 이 피라미드는 팀의 구성요소들에 대해 얘기하고 있다는 점이 흥미롭습니다. 첫 번째는 신뢰입니다. 많은 팀들이 상호 신뢰가 없어서 깨지죠. 신뢰가 있다면 토론과 충돌을 할 수 있고 그 과정에서 답을 찾을 수 있습니다. 토론과 충돌이 없다면 장님이 장님을 이끄는 꼴이 됩니다. 충실히 얘기해보기 전에 어떻게 그게 맞는 답이라고 확신할 수 있을까요? 충실이 얘기하지 못하면 회사에 충실하지 못하게 됩니다. 충실하게 얘기하는 것에 겁을 내게 되죠. 자 그래서 다음단계로 가서 회사에 충실해 졌다고 해봅시다. 그 다음에는 어떤게 잘못될 수 있을까요? 충실하기로 한 부분에 대해 책임을 안질 수 있습니다. 사람들이 자신이 충실하기로 한 부분에 대해 책임을 지지 않으면 성과(results)를 낼 수가 없습니다. 회사를 블랙박스(내부 구조는 몰라도 되도록 입력에 따라 출력만 알려주는 모듈)로 보고 결과물을 제품이나 재무적 성과라고 보면 핵심적인 입력 중 하나는 회사의 문화라고 볼 수 있습니다. 문화를 만드는 구체적인 방법들에 대해서는 QnA시간을 통해 더 살펴보도록 하겠지만 여태까지 회사의 사명감과 성과에 대해 얘기했고 문화에 대해 생각보다는 열심히, 깊게, 길게 고민을 해봐야한다는 이야기를 했습니다. 많은 회사들이 채용면접에서 기술적으로 아니면 능력적으로 잘맞는지는 확인하는데 회사의 문화에 맞는지 아니면 회사가 가진 사명을 따라 갈 건지에 대해서는 잘 안알아봅니다. 제가 봤을 때는 그건 큰 실수입니다. 여러분이 세상에서 가장 똑똑한 개발자를 데리고 있다해도 여러분의 사명을 믿지 않는다면 진심을 다해서 일하지 않을 것입니다. 여러분들이 인터뷰 과정에서 문화를 고려하기 시작한다면 회사에 좋은 문화가 안착되는데 도움이 될 것입니다. 마지막으로 신경써야하는 부분은 습관으로 만들라는 것입니다. 고객을 응대하거나 헬스장을 다니는 것 처럼요. 모든 회사가 좋은 고객서비스를 하고 싶어하고 모든 회사가 좋은 문화를 가지고 싶어합니다. 성패가 갈리는 부분은 어떻게 그걸 습관화 하냐는 것입니다. 습관적으로 운동하지 않으면 몸이 좋아질 수 없는 것처럼요. 습관적으로 하지 못하면 결국 살이 찌게 되고 단기간에 다시 다이어트를 할 생각을 하게 됩니다. 이런게 효과적이지는 않죠. 문화도 비슷한 겁니다. 이제 Brian과 함께 QnA 세션을 가져보도록 하죠. 안녕하세요 여러분 조용하네요. ^^; 이제 좀 낫네요. 조용한 방에 여러사람이 빤히 쳐다보는게 부담스럽죠. 저는 10분동안 잘했는데요. 문화가 중요하다고 깨닫게 된 과정에 대해 조금 얘기해주실 수 있을까요? AirBnB와 회사를 키우는데에 초점을 맞춰서요. 여러분 중 일부는 이미 알테니 AirBnB에 대한 풀버전 얘기는 안하겠습니다. 짧은 버전으로 말씀을 드리자면 AirBnB는 저희가 원했던대로 굴러간 회사가 아니었습니다. 직장에서 나오고 LA에서 SanFrancisco로 이사를 가서 제가 나온 디자인대학 동기 친구랑 함께 살기 시작했습니다. 제 통장에는 1000$가 있었는데 월세가 1150$ 였죠. 그 주말에 SanFrancisco에 디자인 관련된 컨벤션이 열렸는데 그것 때문에 호텔 방이 모두 동났었고 그 때 사람들을 집에서 재워보자는 생각이 들었습니다. 룸메이트였던 Joe가 에어메트리스(airbed) 3개가 있었는데 그걸 꺼내서 빌려주기로 하고 이름을 Air Bed and Breafast(AirBnB)라고 지었습니다. ※ Bed and Breakfast는 침실과 조식이 제공되는 간단한 숙소를 말함. 공기침대여서 앞에 Air를 붙임. 이 이야기는 만번도 넘게 한 것 같은데 또 할줄은 몰랐네요. 저는 제가 어릴적 성장과정을 기억합니다. 제가 대학갈 때 부모님은 미대에 간다고 걱정을 많이 하셨죠. 취직이 안될까봐 걱정하셨습니다. 부모님은 반드시 취직은 하고 건강보험은 들겠다고 약속하라고 말씀하셨는데 ※ 미국은 건강보험도 일반보험처럼 개인가입 이 Airbnb를 시작할 때 부모님은 결국 취직도 못하고 건강보험도 못들었네라고 말씀하셨습니다. 제가 이 이야기를 하는 이유는 이렇습니다. AirBnB는 처음부터 큰 아이디어가 아니었습니다. 큰 아이디어를 생각하는 동안 월세를 낼 수 있는 임시 방편 같은 것이었죠. 그 과정에서 문제들을 풀어나가다보니 큰 아이디어로 발전했습니다. 제품을 어떻게 만들어 나갔는지는 오늘 주제가 아니니 뛰어 넘도록 하겠습니다. 여러분은 좋은 팀, 회사를 만들어야하죠. 저희는 초기에 3명의 창립멤버가 있었습니다. Joe, Nate와 저 이렇게요. 저는 제가 성공할 수 있었던 이유가 운이 좋았기 때문이라고 생각합니다. 저는 AirBnB라는 아이디어를 떠올렸기 때문에 운이 좋았다 생각하지 않고 성공했기 때문에 운이 좋았다고 생각하지도 않습니다. 제가 생각하기에 더 크게 성공시킬 수도 있었던 많은 아이디어가 있었어요. 제가 운이 좋았던 것은 함께 회사를 시작하고 싶을 정도로 훌륭한 두 사람을 만났다는 것입니다. 존경스럽고 어떨때는 위협감을 느낄 정도로 똑똑한 친구들이였죠. 그게 처음으로 할일 인 것 같습니다. 너무 잘나서 여러분을 불편하게 할 정도의 팀을 만드는 것이요. 그 사람들과 함께하기 위해서는 여러분들이 발전해야한다는 압박을 느낄 수 있는 그런 팀이요. 저희가 함께 일하기 시작했을 초기에는, 2008년쯤 되겠네요, 저희는 가족 같았습니다. 창립멤버들이 부모고 회사는 자식같은 존재입니다. 부모의 관계는 자식에게 큰 영향을 미치죠. 부모가 사이가 안좋고 한 팀이 되질 못하면 자녀는 반드시 삐뚤어지게 되어있습니다. 그래서 문화가 끝내줘야하는 것이죠. Joe랑 Nate랑 저는 처음에 완전 가족이었습니다. 와이콤비네이터이 있던 시절 하루에 18시간씩 일주일에 7일 일했고 같이 일했고 같이 먹었고 같이 헬스장도 다녔고 옷도 맞춰 입을뻔했죠. 저희는 스스로를 임무를 가진 특수부대처럼 생각을 했습니다. 저희는 훌륭한 방법으로 협업을 하고 책임을 나누었죠. 이게 회사의 DNA였습니다. 제품을 다 만들고 나면 두 번째 단계로 넘어가죠. 그건 회사를 만드는 것입니다. 많은 이야기들이 어떻게 제품을 만들고 시장과의 접점을 찾아나가느냐에 초점을 맞추고 있는데 그걸 잘하고 나면 이제 회사를 만들어야합니다. 아무리 제품과 아이디어가 뛰어나더라도 훌륭한 회사를 만들어내지 못하면 그 제품이 견딜 수가 없습니다. 저희는 이런 관점에서 오래갈 수 있는 회사를 만들고 싶었습니다. 회사를 자식이라 생각한다면 부모는 자식이 자기 자신보다 오래살기를 원하죠. 악상을 당하는 것은 비극일 것입니다. 회사가 저희보다 오래살지 못해서 성장하고 망하는걸 모두 지켜보게다면 슬플 것이라 생각했습니다. 저희는 길게 갈 수 있는 회사를 만들기 원했죠. 그걸 하려고 보니 길게 가는 회사들은 공통점을 가지고 있었습니다. 그 공통점은 분명한 임무를 가지고 있다는 것이었죠. 회사내 모두가 공유하고 있는 자신들만의 명확한 가치가 있고 협업을 할 줄 알았습니다. 저희 세 명은 주위에 있는 기업들을 살펴보기로 했죠. 애플은 열정을 가진 사람들이 세상을 바꿀 수 있다는 핵심 가치를 가지고 있었습니다. 제품은 바뀌지만 가치는 변한적이 없다고 얘기했죠. 아마존, 나이키, 이런 기업들에 대해 공부했습니다. 일반적으로 기관들에 대해서도 생각해볼 수 있는 문제죠. 국가가 세워질 때도 명확한 가치를 가지고 시작한다면 그 국가는 더 오래 갈 수 있습니다. 저희에게도 목적성이 있어야하고 문화가 설계되어야 한다는 생각을 했습니다. 제가 여기 Alfred Lin을 만나게 된 것도 이 것 때문이었죠. 저희가 Sequoia에서 투자를 받았을 때 Alfred는 막 Zappos에서 Sequoia로 조인을 했었고 저는 Zappos가 정말 좋은 기업문화를 가지고 있다고 들은터라 저희는 라스베가스로 가서 Tony(Zappos 대표)를 만나서 이야기를 나누게 되었죠. 거기서 무엇을 배웠나요? 당신들은 미친것 같았어요. 저희가 배운 것은 문화가 일을 해내는 방식이라고 한다면 거기에는 두가지 요소가 있습니다. 하나는 행동양식인데 이는 50년이 지나면 바뀔 수 있는 부분입니다. 관습이나 행동양식은 변하게 되겠죠. 하지만 나머지 하나는 변하지 않는 것이어야합니다. 오래 갈 수 있는 여러분이 여러분일 수 있는 원칙이나 아이디어 같은 것이요. 정직함이나 진실함은 핵심가치라 생각하지 않습니다. 누구나 가져야하는 것이니까요. 여러분 만의 핵심가치가 3개~6개 정도는 있어야합니다. 여러분이 다른 사람과 다르다는 것을 보여줄 수 있는 3~4가지 가치가 무엇인지 생각해봐야합니다. Zappos가 100명의 직원을 가졌을 때 10가지 핵심가치를 써놓았죠. 제가 Tony를 만나서 깨달은 것은 저는 적어도 직원이 100명이 될 때가지 핵심가치가 정해지지 않은 상태로 가고싶지는 않다는 사실이었습니다. Tony는 아마 한 명도 고용하기 전에 핵심가치를 정한 회사는 우리가 처음일 것이라 얘기했습니다. 첫 번째 직원을 뽑는데까지 얼마나 많은 시간이 걸렸나요? 저희 첫번째 직원은 저희한테는 첫 번째 개발자였습니다. 저희는 4개월에서 5개월정도에 걸쳐서 채용을 진행했고 수백명이 넘는 사람을 인터뷰했던 것 같습니다. 그렇다면 핵심가치를 적었던 것은 언제인가요? 2~3달 째였나요? 2009년 Y Combinator에 있을 때 핵심가치에 대해 고민하기 시작했으니 아마 회사가 설립되고 6~7개월이 지난 시점이었던 것 같습니다. 2009년 4월에 Y Combinator을 마쳤고 첫 번째 개발자는 7월쯤 뽑았던 것 같으니 대략 6개월이 지난 시점이 맞겠네요. 많은 사람들이 첫 번째 개발자를 뽑는데 시간을 왜이렇게 들였느냐고 묻고는 하는데 저희가 생각한건 이렇습니다. 첫 번째 개발은 여러분의 회사에 DNA를 가지고 들어옵니다. 저희가 만약 성공을 한다면 이 사람을 닮은 천여명의 사람이 들어오게 될 것이죠. 단순히 다음 3가지 기능을 추가할 사람이 아니었던 것입니다. 훨씬더 장기적인 관점에서 영향을 미칠 사람이었죠. 제 고민은 이런 사람 100~1000명이 더 들어온다면 함께 일하고 싶을까 였죠. 회사에는 다양성이 필요하지만 그 다양성은 배경, 나이 등에 대한 것이고 가치관에 대한 다양성을 가지는 것은 좋지 않습니다. 제가 봤을 때는 팀에 소속된 사람들은 상당히 비슷한 가치관을 가지고 있어야합니다. 그래서 AirBnB의 가치들은 무엇인가요? 저희는 6개의 가치를 가지고 있는데 그 중 3가지에 대해서만 얘기해보겠습니다. 첫 번째는 사명을 위해 분투 하는 것입니다. 그 말인 즉슨 저희는 이 사명을 달성하기 위해 들어오는 사람들을 뽑고 싶지 회사가 잘나가서, 좋은 사무실을 가지고 있어서, 취직하려고, 아니면 배우려고 들어온 사람들을 원하지 않습니다. 저희 회사에서 변하지 않는 것, 즉 사명을 달성하기 위해 들어오는 사람을 원합니다. 저희의 사명에 대해서 잠깐 이야기를 덧붙이자면 AirBnB에 대해 사람들은 여행 다닐 때 방을 예약할 수 있는 하나의 방법 정도라고 얘기들을 합니다. 실제 우리가 하는 일이기도 하고요. 하지만 그게 저희가 이 일을 하는 근본적인 이유는 아닙니다. 저희의 사명이 무엇이냐고 물어봤을 때의 대답에 대해 말씀드리기 위해 짧은 이야기 한가지를 들려드리겠습니다. 2012년 초에 세바스챤이라는 이름을 가진 집주인 한 분을 만났습니다. 저희는 세계를 돌아다니면서 집주인들과 얘기를 하는데요 영국에서 사는 50대 후반의 세바스챤이라는 집주인을 만나게 되었습니다. 세바스챤이 저에게 얘기하길 너네 웹사이트에서 빼먹은 단어가 있다 저는 그 단어가 무엇인지 여쭈어보았죠. 세바스챤은 그 단어는 '우정'이라고 했습니다. 우정에 대해 너에게 들려주고 싶은 이야기가 있어. 저는 그래요 이야기를 해주세요라고 했죠. 6개월 전에 세바스챤의 집 근처에서 폭동이 일어났는데 매우 겁이 나는 상황이었다고 합니다. 다음날 그분의 어머니께서 세바스챤에게 전화를 하셔서 안부를 확인했더랬죠. 집은 괜찮냐고 물어서 집도 괜찮다고 대답했습니다. 여기 흥미로운 부분이 있는데 폭동이 일어난 시점으로부터 그 분이 어머니의 연락을 받기까지 24시간이 걸렸는데 그 사이에 세바스챤의 집에서 묵었던 7명의 AirBnB회원이 먼저 안부전화를 했었다고 합니다. 세바스챤은 저에게 생각해보라 그랬습니다. 어머니가 전화하기 전에 AirBnB사람들이 7명이나 먼저 전화를 한 사실에 대해서요. 저희 고객의 어머니에 대한 이야기가 되버린 것 같기는 한데 어쨌든 이번 여름 어느날 밤에 425,000명이 같은 집에서 자고 있었고 그 사람들은 총 190개국에서 온 사람들이었습니다. 북한, 이란, 시리아, 쿠바를 뺀 모든 나라죠. 이 수를 보면 에어비엔비는 단순히 여행을하고 방을 구하는 수준을 넘어섰죠. 저희는 전세계에 있는 사람들을 공동체로 만들어 주는 일을 하고 있는 것입니다. 사람들에게 어딜가든 자신이 그곳에 '소속감'을 주어서 이를 가능하게 하는 것이죠. 아마 5년 뒤에도 10년 뒤에도 방을 팔고 있을지도 모르고 그러고 있지 않을 수도 있습니다. 하지만 어찌 되었건 '소속감'을 주고 공동체를 만들어가는 일은 계속하고 있을 것입니다. 이 것이 더 길게 가는 아이디어인 것이죠. 그래서 우리가 사람을 뽑을 때 저희가 처음 고려하는 것은 물론 앞에 얘기한 사명을 위해 분투하는 것 다음으로 고려하는 것이지만 하고 있는 일에 믿음이 있는가, 관련된 이야기가 있는가, 제품을 사용해 보았는가, 제품을 믿겠는가 제가 예전에는 약간 미친 질문을 하던 시절이 있었는데 Sam 앞서 수업에서 그 질문 중 하나를 얘기했었죠 저는 300명이 가까운 후보자들과 면접을 보았는데 그 것 자체로도 사람들이 저보고 너무 오버한다고 얘기했습니다. 어쨌든 지금은 바뀌었지만 그 당시 제가 물어봤던 질문은 1년뒤에 죽는다해도 이 직장에서 일하겠느냐는 것이었습니다. 사실 그럴거라고 대답하는 사람도 별로였겠죠. 당연히 가족들이랑 보내야하는 시간이니까요. 그래서 기간을 1년에서 10년으로 바꾸었습니다. 왜냐하면 10년이란 기간도 하고 싶은 일은 바로 해야하는 기간이기 때문입니다. 저는 사람들이 정말 그것에 대해 생각해보길 바랬어요. 꼭 이회사가 아니더라도 정말 좋아하고 신경쓰는 일을 하는가에 대해서 생각해보길 바랬습니다. 만약에 다른 대답이 나온다면 자신을 위해서 그걸 하라고 얘기해줬죠. 여기오지말고 그걸 하세요. 벽돌을 쌓는 두 사람에 대한 우화가 하나 있습니다. 첫 번째 사람에게 가서 무엇을 하냐 물어보니 벽을 짓고 있다고 얘기를 했죠. 두 번째 사람에게 무엇을 하냐 물어보니 큰 성당을 짓고 있다고 얘기를 했습니다. 일감이라는 것이 있고 소명(calling)이란 것이 있습니다. 저희는 일감을 찾으로 오는 사람이 아니라 소명을 찾는 사람을 뽑습니다. 그게 저희 첫 번째 가치죠. 사명을 위해 분투하는 것이요. 시간이 많으니 가치 하나만 더 말씀드리겠습니다. 두 번째 가치는 창의적이고 배고픈 그런 종류의 이야기입니다. 그나저나 모든 회사의 설립이야기는 회사가 1000명으로 커져도 계속 나오는 이야기가 됩니다. 어린시절과 같은 것이죠. 나중에 삶에 계속해서 영향을 미치게 되죠. AirBnB는 지난 시간에 Mark가 역대 최악의 아이디어라 얘기했던 것을 기억하실겁니다. 실제 최악의 아이디어였을지도 모르겠습니다. 많은 사람들은 저희가 미쳤다고 생각했습니다. 제가 Paul Graham에게 처음 이 아이디어를 얘기했던 기억이 나는데 얘기를 하자 "사람들이 진짜 그러걸 해?" 라 하시더군요. 그래서 저희가 "네"라고 얘기했더니 그 다음 질문이 "이상한 사람들 아니야?"였습니다. 저희는 인터뷰가 잘 안되어가고 있다고 생각했고 인터뷰가 끝날 때 쯤에는 저희가 거의 떨어졌다고 생각했습니다. 그런데 마지막에 저희 회사를 설립하게 된 과정을 이야기할 기회가 생겼죠. 예전에 YC파트너 중한명이 Michael Seibel 이라는 분이 실리콘벨리 투자사 이곳 저곳에 저희를 소개시켜준 적이 있습니다. 모두가 거절했죠. 1억~1억 5천만이면 회사의 10%를 살 수 있었는데도요. 투자사들은 이게 미친 생각이라고 얘기했습니다. 남의 집에서 자고싶어하는 사람은 없다고. 그래서 저희는 회사 자금을 신용카드로 메꾸게 되었습니다. 야구카드 수집하는데 쓰는 명함집 같은 것을 사서 신용카드들을 넣었죠. 그 만큼 신용카드를 많이 만들었습니다. 빚더미에 앉게 되었죠. 그러던 중 2008년에 민주당과 공화당 컨벤션을 위한 숙식 제공을 하게 되었습니다. 그당시 저희는 방은 몇개 못채웠습니다. 에어비엔비가 런칭하고 1년이 되었을 때 하루 방문자가 백여명이었고 2명 정도가 예약을 했습니다. 노래로 치면 앨범을 냈는데 하루에 두명정도 듣고 일년이 지나봐야 하루에 세명듣는 그런 꼴이었죠. 하지만 여전히 저의 창립멤버는 사업에 대한 확신이 있었습니다. 어쨌든 당시에 빚더미에 있었고 어떻게 해야할지 몰랐습니다. 저희는 이 정치행사에 Bed&Breakfast(숙박과 아침밥)을 제공했었습니다. 그 때 든 생각이 아침밥에 주는 시리얼을 정치 테마로 만드는 것은 어떨까 였습니다. 그래서 오바마 후보 이름을 딴 '오바마-오' 시리얼을 만들었죠. '변화의 시리얼'이 모토였습니다. ※2008년 미 대선당시 오바마의 슬로건은 "우리는 바뀔 수 있습니다. Yes we can (change)" 그 다음 공화당 후보였던 존 맥케인의 이름도 따서 하나 만들었는데 존 맥케인은 해군 대령 출신이었기 때문에 '캡틴맥케인'이라는 시리얼을 만들었습니다. ※ 미국 해군 대령은 Captain 이라는 칭호를 씀 저희는 돈이 한푼도 없어서 시리얼 제조사들보고 같이하자고 하니까 그만전화하라고 계속 전화하면 신고하겠다고 하더라고요. 그러다 중소공장에서 1000박스의 시리얼을 받아낼 수 있었습니다. 그 다음 보도자료를 냈죠. 일주일만에 전국 방송 전국 뉴스에 나오게 되었고 시리얼을 40,000$ (약 4000만원)어치나 팔게 되었습니다. 그 해 2008년에 시리얼을 통해 번돈은 약 4000만원이었고 저희 AirBnB의 매출은 500만원이었습니다. 저희 어머니께서는 이제 시리얼회사가 된거냐고 물어보셨죠. 질문보다 더 슬펐던건 대답이었습니다. 엄밀히 얘기하면 시리얼회사가 맞다는 대답이었죠. 제가 이 이야기를 드리는 이유는 두 번째 핵심가치 때문인데 그건 바로 연쇄창업가(serial entrepreneur)입니다. 이런 드립 죄송합니다. ※ Serial(연쇄)와 Cereal(먹는 시리얼)이 발음이 같음을 이용한 언어유희 죄송해요 ^^; 어쨌든 연쇄 창업가가 되어야한다는 것입니다. 무슨 말이냐면 저희는 제약사항이 창조성을 불러일으킨다고 생각합니다. 갑자기 8000억의 투자를 받았다 치면 이런 창조성이 없어지게 됩니다. 사람들은 5000만원이 필요하다느니 이게 필요하다느니 이런 얘기를 쉽게 하게 되죠. 사람들이 창조성이나 소박함이 없어져서 일을 못하겠다하거나 그러면 저는 실제로 시리얼 한 박스를 줘서 이 회사가 시리얼을 팔던시절을 떠올리게 하죠. 여러분의 회사가 설립될때 가지고 있는 DNA는 회사의 가치와 원칙으로 변하게 됩니다. 일에 신경을 쓰지 않을거면 나가야 된다는 것을 모두가 알게 되는 것입니다. 무조건 신경을 쓰라는게 아니라 여기에 있으려면 신경을 써야한다는 얘기입니다. 그리고 동시에 연쇄 창업가들 처럼 창조적이어야 합니다. 이게 저희가 가진 가치들입니다. 학생 여러분들도 슬슬 질문을 준비해야할 것 같습니다. 곧 청중 질문을 받을테니까요. 일단 제가 몇 가지 질문만 더 드릴게요. 좋은 이야기를 해주셨는데 여기 있는 컴퓨터 전공자들은 의심이 많고 좌뇌형일 가능성이 큰데 해주신 얘기는 너무 감성적이고 부드러운 얘기들 아닌가 (제가 좀 부드러워요 죄송) 싶습니다. 그래서 강한 문화를 가진 것이 어렵고 중요한 의사결정에 어떻게 도움이 되었는지 들어보고 싶네요. 사람들이 알려주지 않는 문화의 문제점 세 가지를 말씀드리겠습니다. 첫 번째는 사람들이 문화에 대해 말을 안해준다는 것입니다. 문화에 대해 얘기하는 사람도 없고 여러분에게 강한 문화를 가지라고 조언해주는 사람도 잘 없습니다. 제품을 잘 만드는 법에 대한 글들은 정말 많고 성장과 적응에 대한 이야기들도 정말 많은데 문화에 대한 이야기는 없습니다. 뭔가 갈피가 안잡히는 신비스러운 것이라 생각하죠. 두 번째는 문화는 수치화하기 힘들다는 것입니다. 수치화하기 힘든 것들은 많은 경우 과소평가되죠. 이 두 가지도 문화를 만드는데 힘든 점인데 세 번째가 보통 가장 큰 문제입니다. 문화의 가장 큰 문제점은 장기적으로만 효과가 있다는 것입니다. 만약 여러분이 1년만에 회사를 성공시켜서 엑싯을 하고 싶다면 문화는 신경쓰지도 마세요. 사람을 빨리 고용하시면 됩니다. 문화는 고용을 더디게하죠. 단기적으로는 의사결정도 느리게 하게 만들고요. 문화는 마치 미래를 위해 투자하는 것과 비슷합니다. 이런 사실들은 사람들이 알려주지 않죠. 결국 문화는 장기간 버틸 회사를 만드는데 필요한 것입니다. 다음 또 문화에 대해 다른 얘기들을 해드리자면 첫 번째로 여러분만의 지향점이 무엇인지 명확히해야합니다. 그걸 하고 나면 그 지향점에 믿음이 있는 사람들을 뽑아야합니다. 저희는 수백명의 인터뷰를 했었죠. 여러분은 고용과 해고를 이 가치들을 기준으로 해야합니다. 저희가 또 한가지 하는 것은 이 가치들에 대해 반복적으로 이야기하는 것입니다. 저희가 인터뷰를 할 때는 이 사람이 세계적 수준의 사람인가와 우리 문화에 맞는가 이 두가지를 봅니다. 보통 인터뷰를 할 때 스스로에게 처음 물어보는 것은, 능력적인 부분인데 만약 전세계 누구든지 고용할 수 있다고 해도 앞에 앉은 사람을 고용할 것이냐는 질문입니다. 우리의 비젼이 세계 최고가 되는 것인데 그러려면 당연히 세계적 수준의 사람을 고용해야겠죠. 새로 뽑는 사람은 기존 사람들보다 더 뛰어난 사람들이 되어야 하고 지속적으로 기준을 높여 나가면서 세계적 수준의 사람을 뽑아야합니다. 그 다음 인터뷰 참가자중에 핵심가치 평가만 하는 사람들을 따로 둡니다. 핵심가치를 평가하는 사람들 중에 엔지니어는 절대 두지 않습니다. 왜냐하면 엔지니어들은 상대 실력을 보통 바로 알아채기 때문에 핵심가치만 보고 평가하지 못하기 때문이죠. 이 가치 평가를 하는 사람들은 실력을 떠나서 우리 회사의 가치에 부합하는 사람인지만 평가합니다. 저희는 많은 우수한 인재들을 뽑지 않았습니다. 많은 경우 그냥 장기적으로 저희와 함께하는게 맞지 않다는 생각이 들었거든요. 의사결정에 문화가 영향을 미쳤던 다른 사례로는 2011년 중반 쯤에 AirBnB가 미국 전역으로 퍼졌을 때인데 저희 카피캣이 등장했습니다. Samwer Brothers라는 곳에서 투자한 곳인데 혹시 Samwer Brothers 들어보셨나요? 이 회사는 (Rocket Internet 맞습니다.) 미국에서 잘나가는 스타트업을 빠르게 베껴서 원래 회사에 파는 것을 업으로 하는 곳입니다. 머리에 총을 겨누는 그런거죠. 그루폰도 베꼈었고 당시 그루폰은 1조원 매출을 달성한 가장 빨리 성장하는 회사였습니다. 그다음 저희꺼를 베꼈는데 저희는 40명 직원에 70억원의 자본금이었고 그 회사는 900억을 투자해서 한 달만에 400명의 직원을 고용했습니다. 만약 저희가 회사를 인수하지 않으면 저희를 제끼고 시장을 차지하겠다는 거였죠. 문제는 AirBnB의 사업 모델 자체가 유럽 시장 없이는 앙꼬없는 찐빵이 되어버린다는 것입니다. 위기 상태였죠. 저희는 이 문제에 대해 얘기를 했는데 상당히 현실적인 부분을 고려해야하는 의사결정이었습니다. 현실적으로 생각하면 인수를 해야했습니다. 글로벌 시장을 다 놓칠수는 없는 노릇이었으니까요. 하지만 결국 인수하지 않았습니다. 저희가 인수를 안한 이유는 그 문화가 싫었기 때문입니다. 문화가 다른 400명을 들여올 수는 없었죠. 저희는 사명이 있는 집단이었다면 거긴 돈만 생각하는 집단으로 보였습니다. 어떤 신념이나 가치 때문에 하는게 아니라 빨리 돈벌려고 하는 회사라 생각했죠. 저는 사명감을 가진 회사가 돈을 빨리 버는데 관심있는 회사보다 훨씬 오래 버틸 수 있을 것이라 생각했습니다. 그리고 제가 생각했을 때 카피캣에게 복수하는 가장 좋은 방법은 계속 그 사업을 하도록 하는 것입니다. 마치 자 이제 너가 애가 생긴거니 너가 직접 키워봐라 하는 것이죠. 결국 저희는 그런 결정을 내렸고 이 의사결정은 많은 사람들의 생각에 반하는 결정이었습니다. 결론적으로 잘한 결정이었고요. 유럽에서 몇 %의 매출이 발생하나요? 50% 넘게 발생합니다. 의사결정 잘하셨네요 자 이제 질문 있나요? 없으면 제가 하겠습니다. 저희 Zappos에서는 문화와 브랜드가 동전의 양면 같은 것이라 얘기하는데요 AirBnB는 브랜드도 문화도 잘 갖추고 있는데 이거에 대해서 얘기해볼까요? 저희 실리콘벨리의 약점이 브랜드나 이런쪽인데.. 제가 Sam Altman한테도 비슷한 얘기를 한 것 같은데 저희 실리콘벨리는 역사가 길지 않아서 브랜드와 문화에 대해 많이 얘기하지 않는 편인 것 같습니다. 이 두가지는 동전의 양면이 맞고요. 문화가 회사 내에서 많은 사람들이 오랜기간 지니길 바라는 가치나 믿음이라고 한다면 회사 내에서 일어나는 것들은 언젠간 겉으로 드러나게 되었고 브랜드는 결국 회사 바깥에서 사람들이 회사를 알아보는 일종의 약속같은 것입니다. 제 생각에는 명확한 사명을 가지고 그 사명이 무엇인지 알고 그 것이 회사 전체에 걸쳐 퍼져있도록 하는 것이 회사의 문화와 가치에 가장 중요한 일이라 생각합니다. 그리고 두 번째로 알아야할 것이 사람들이 생각하는 여러분의 모습, 브랜드는 여러분의 문화 전도사인 직원들에 의해 결정이 됩니다. 저희는 열정적인 사람을 뽑는 회사가 열정적인 고객을 모을 수 있다고 생각합니다. 그게 결국 강한 브랜드를 가진 회사가 되는 것이고요. Zappos도 강한 문화 덕에 강한 브랜드를 가지게 되었고 구글도 문화에 대해 깊이 신경쓴 회사 중 하나입니다. 그런 말이 있죠. 이사람이 구글스러운가? 구글스럽다는 말은 결국 구글문화에 어울린다는 뜻입니다. 구글은 구글만 가지고 있는 강한 문화가 있는겁니다. 그나저나 좋은 문화나 나쁜 문화라는 것은 없습니다. 강하거나 약한 문화가 있을 뿐이죠. 어떤 회사에게 좋은 문화도 여러분에게 안좋은 문화가 될 수 있는 것입니다. 저는 브랜드도 정말 중요하다고 생각합니다. 여러분과 고객간의 연결고리라는 점에서요. 브랜드에 대해 구구절절히 말 할수도 있지만 어쨌건 여러분이 강한 문화를 가지면 브랜드는 따라오게 되어있습니다. 브랜드에 대해 마지막으로 얘기하고 싶은 것은 많은 사람들이 브랜드를 얘기할 때 '무엇을' 파는지에 집중합니다. 애플이라면 '우리는 컴퓨터를 판다' 이러는거죠. '화면은 더 커졌고 속도는 더 빨라졌고' 이런식으로 비트와 바이트에 대한 이야기들을 합니다. 스티브잡스가 이 것에 대해 정말 중요한 얘기를 했는데 1997년 스티브잡스가 애플에 돌아왔을 때였습니다. 이기기 위한 방법은 비트와 바이트에 대해 얘기하는 것이 아니다. 이기기 위한 방법은 우리가 어디에 가치를 두고 있는지를 얘기하는 것이다. 그리고 우리의 핵심가치는 사람들의 열정이 세상을 바꿀 수 있다고 믿는 것이다. 그렇게 해서 '다르게 생각하라' 캠페인을 시작하죠. ※ 매우 유명한 캠페인으로 관련 영상을 첨부해두겠습니다. 애플이 이렇게 세계 최대 규모의 회사로 거듭나는 르네상스를 겪을 때 '다르게 생각하라'캠페인을 한 것입니다. 무엇을 믿는지 얘기하는 캠페인이었죠. 여러분이 애플 컴퓨터를 살 때는 나도 그걸 믿는다고 하는 것입니다. 항상 회사가 믿는 핵심 가치가 깔려 있어야하는 것이고 그게 안되어서 기능적인 부분을 팔면 그저그런 수준의 가격밖에 받지 못하게 됩니다. 질문은 AirBnB가 하는 일을 대중에게 처음에 어떻게 알리느냐는 것입니다. 저희는 이 주제에 대해 이미 많이 배웠습니다. 초기에는 기능적 부분들에 대해 얘기할 수 밖에 없죠. 저희가 처음 AirBnB를 소개할 때는 저렴한 호텔의 대체제라고 했습니다. '호텔은 잊어라. 에어비엔비로 저렴하게 다녀라'라는 문구도 있었죠. 정말 초기이긴 했지만 이런 소개는 저희가 하는 일을 너무 한정짓는 것처럼 보였습니다. 그래서 저희는 광고 문구를 '인간적으로 여행하라'로 바꿨습니다. 지금은 안쓰지만, 이 문구는 저희가 이상적으로 그리는 세상을 잘 나타냈습니다. 저희는 여행이 너무 대량생산된다는 생각을 했습니다. 여행을 가면 이방인 갖고 고립된 것 같은 느낌을 받습니다. 저희는 그 모습을 조금 더 친숙하게 바꿔주고 싶었습니다. 평범한 사람에게 서비스를 받고 소속감도 가지고 보통 사람처럼 대해주고 여러분이 얼마나 성공한 사람이건간에 보통 여행을 다니다보면 스스로가 초라해지고는 합니다. 항공보안을 지나가고 뻔한 호텔에서 자고 문제점들도 맞딱드리게 되고요. 그래서 저희는 사람들마다 여행에서 특별한 경험을 하길 바랬습니다. 이게 저희가 초기에 많이 했던 이야기들이죠. 제가 AirBnB에 대해 정말 많이 이야기를 하고 다녔고 이 것도 결국 문화에 관련된 이야기지만 사람들이 CEO가 하는 일이 무엇이냐고 물어봤을 때 대답할 수 있는 것이 몇 가지 있는데 그 중에서도 제일 많이 하는 것은 비젼을 명확히 표현하는 것입니다. 비젼을 정립하고 전략을 짜고 문화에 맞는 사람을 뽑는 일을 하는거죠. 이 세가지만 해도 사실 회사가 하나 만들어지는 것입니다. 좋은 비젼과 훌륭한 전략과 올바른 사람이 있으면 이제 회사가 잘되길 바라면 되는 것이죠. 그래서 저희가 했던 일이 저희 비젼을 계속해서 표현하는 것이었는데 사람을 뽑을 때, 만날 때, 투자자를 설득할 때, 언론 인터뷰를 할때, 강연을 가서도 계속해서 가치에 대해 강조를 하는 것이죠. 고객에게 이메일을 보낼 때도요. 그냥 수천번 그렇게 하는 겁니다. 수천 번하는 동안 여러분들도 점점 잘하게 될 것입니다. 진화하게 되는 것이죠. 아주 좋은 질문입니다. 어떻게 집주인들이 AirBnB의 문화를 따르게 할 수 있는가가 질문인데요. 저희가 잘하고는 있지만 더 잘할 수 있는 부분이라 생각합니다. 저희가 처음 AirBnB를 시작했을 때 저는 Craig Newmark의 '생각학교' 과정을 들었었는데 ※ 공유인터넷을 주창하는 진보성향의 학자이자 기업가 그 때만 해도 저는 누구나 에어비엔비를 쓸 수 있어야한다고 생각했고 저희한테 승인을 받을 필요 없이 방을 빌려주려면 줄 수 있다고 얘기 했습니다. 결과적으로 많은 사람들이 저희의 가치를 믿었고 왜냐면 처음에는 저희가 가치에 대해 얘기하는 걸 듣고 들어온 사람들이 많았으니까요 그런데 어떤 사람들은 돈을 많이 벌 수 있다는 판단에서 방을 내놓기 시작했습니다. 모두가 저희 문화에 부합하지는 않았습니다. 실제로 이 사람들은 저희한테 많은 문제를 일으켰죠. 저는 이 과정을 통해서 많이 배웠습니다. 초기에는 집주인이 꼭 저희 문화에 어울릴필요가 없다고 생각했는데 시간이가니 집주인들은 결국 파트너들이고 저희가 믿는 것을 똑같이 믿어야한다는 것을 깨닫게 되었습니다. 그래서 저희는 지금은 '슈퍼집주인' 프로그램이 있어서 저희 문화를 잘 묘사하는 경우에 배지를 줍니다. 배지를 받으면 저희의 고객서비스나 노출에서 대우를 받게 되죠. 집주인 컨벤션도 열어서 집주인들을 다 초대하고 저희 가치를 강화할 수 있는 방법에 대해 논의하기도 합니다. 결론적으로 늦게 시작하긴 했지만 요즘 각 단계에서 문화를 심어주기 위해 노력하고 있습니다. (질문) AirBnB는 오픈소스 프로젝트들에 많은 기여를 하고 있는데 이게 개발자들의 문화에 어떤 영향을 미치는지 얘기해주실 수 있을까요? AirBnB에 두가지 관점에서 볼 수 있을 것 같은데 일반적으로 저희는 열린문화를 지향합니다. 커뮤니케이션을 많이 하죠. 또 사회적책임에 대해서도 공감하는 문화를 가지고 있습니다. 받은만큼 돌려주고 사회에 기여하는 것이요. 저희 내부적으로는 고객의 개인정보나 직원의 대우 등과 관련되지만 않았다면 모든 이야기를 터놓고 합니다. 엔지니어링에 있어 오픈소스 문화는... 저희는 개발팀이 확실한 정체성을 가지기를 바라고 인터넷에서 소스코드의 경우.. 저희는 모든 인터넷 회사가 경쟁으로부터 스스로를 지켜주는 해자가 필요하다고 생각하기는 합니다. ※ 해자 : 성곽의 주위에 접근을 막기 위해 파놓은 연못 저희는 어떤 경우 기술이 이런 역할을 한다고 생각하지만 일부는 환원을 하고 싶었습니다. 저희는 저희 해자가 세계 최고의 사용자 경험을 제공하는 것과 가장 큰 네트워크 효과를 보유한 것 두 가지라 생각하지 저희만이 쓸 수 있는 기술을 가지는 것은 아니라고 생각합니다. 그래서 저희는 기술 중 일부를 공유하기로 한 것이죠. 결국 이 것은 문화와 관련이 있는 것이 맞습니다. 제가 개발자들에게 이런걸 하자고 말 한 것은 아닙니다. 저희는 저희 문화에 맞는 엔지니어들을 뽑았고 그 엔지니어들이 스스로 그렇게 해야겠다고 생각 했던 것이죠. 질문은 초기에 고객 수가 적다고 했었는데(100명 방문자에 2명 예약) 어떻게 성장을 했는가입니다. 사실 이 질문은 문화에 관한 것은 아니지만 답변을 드리도록 하겠습니다. 제가 들었던 가장 좋은 조언은 Paul Graham이 해줬던 조언입니다. Paul Graham은 여러분을 사랑하는 100명의 고객이 있는 것이 적당이 좋아하는 100만명의 고객이 있는 것보다 더 좋다고 얘기합니다. 정말 말 그대로 사랑하는 100명이 낫습니다. 그 이유는 적당이 좋아하는 백만명의 고객이 있다고 하면 그 고객들이 여러분의 회사에 관심을 가지도록 하는 것은 매우 힘든 일인데 100명의 사랑하는 고객이 있다면 그 사람들은 각각이 100명한테 이 서비스에 대해 이야기할 것이고 사실 이런 모든 성공적인 회사, 활동 등은 100명으로부터 시작하는 경우가 많습니다. 이 사실이 너무 중요한 이유는 여기로부터 파생되는 또다른 교훈인데 그건 여러분이 해야할 유일한 일이 100명이 여러분을 사랑하게 만드는 것이기 때문에 확장성이 없는 일을 해야한다는 것입니다. (3강, 7강, 8강, 참고자료) 고객이 100만명이면 모든 고객을 만날 수는 없습니다. 하지만 100명이면 모든 고객들과 시간을 보내볼 수 있죠. 그게 저희가 썼던 방법입니다. Joe, Nate와 저는 저희 유저들을 집집마다 방문했습니다. 아이폰을 산다고 스티브잡스가 집에 놀러오는 것은 아니지만 저는 그랬습니다. 이게 정말 유효했습니다. 고객들 집에서 직접 자보는 것이죠. 고객들과 시간을 확보하고 나면 그 사람들이 무엇을 하고 싶어하는지 알아내기만하면 됩니다. 100명이나 1명으로부터 이렇게 시작을 한다면 기술도 없이 그냥 이 한 사람에게 정말 좋은 경험이 무엇일지 생각해보시면 됩니다. 그리고 그 사람들이 사용하는 순서대로 같이 해보는 것입니다. 그 한 사람에게 완벽한 제품을 만드는 것이죠. 한 명에게 완벽한 제품만 만들어내면 그나저나 한 사람에게 완벽한 제품을 만드는건 어려운 일이 아닙니다. 어려운 것은 어떻게 수백만 고객으로 확장시키냐는 것인데 사람들이 계속 힘들어하는 이유는 이 두 가지(확장, 1사람에게 완벽한제품)를 동시에 하려고 하기 때문입니다. 그래서 처음에는 한 사람에게 완벽한 수준의 경험을 제공하고 저희는 집집마다 방문해서 그렇게 했죠. 그 다음 다른 머리를 써서 어떻게 이를 확장할까 고민하면 됩니다. 한 가지 예시만 들어드리겠습니다. 현재 AirBnB에서 버튼 하나만 누르면 전문 사진사가 집으로 옵니다. 그래서 집 사진을 무료로 찍어주죠. 저희는 이렇게 5000명의 사진사가 찍으러 다니고 있고 수십만채의 집 사진을 찍었습니다. 아마 주문형 사진사 네트워크로는 세계 최대규모일 것입니다. 그런게 있다면요. 이걸 어떻게 시작하게 되었냐면 뉴욕에 사는 저희 집주인 중 한 명의 집에 방문을 하고 있었는데 집은 끝내주는데 사진은 엉망이었습니다. 저희는 왜 더 나은 사진을 올리지 않느냐고 물어봤죠. 그 당시만해도 2008년이었기 때문에 핸드폰 카메라가 정말 별로였습니다. 사진을 잘 찍어도 어떻게 컴퓨터에 올리는지 모르겠다고 얘기를 하더군요. 기술에 익숙하지 않았던 분입니다. 그래서 그럼 저희가 사진을 직접 찍어드리겠다고 얘기했습니다. 정확하게는 만약에 버튼 하나만 누르면 전문 사진사가 와서 사진을 찍어주면 어떻겠냐고 물어봤습니다. 그 분은 그러면 마법같겠다고 대답을 했습니다. 다음날 저는 그 분을 찾아가서 짜잔 이랬죠. 그리고는 그분의 집을 직접 촬영했습니다. 그리고 나서 저희는 집주인들에게 마법같은 사진촬영서비스가 생겼다고 이메일을 보냈습니다. 만약 원하신다면 버튼만 누르면 전문 사진사를 보내드리겠다고 했죠. 누군가 버튼을 누르면 저희한테 알림이 떴고 저희는 카메라를 메고 눈길을 뚫고 사진을 찍으러 다녔습니다. 어떠한 기술도 없이 직접 이런 일을 했습니다. 그냥 액셀 하나로 목록을 관리했고 이런 기능을 굳이 추가하라고 하지 않았습니다. 그 다음에는 계약직 사진사들을 고용하기 시작했고 그 다음에는 그 계약직 사진사들을 관리하는 인턴들을 뽑았고 그 다음 인턴들을 관리하는 인턴 출신 정규직들을 뽑았고 그러다가 어느 시점에 도저히 사람 힘으로는 불가능한 수준에 도달하게 되었고 100명이 넘는 사진사가 있었으니까요 그러고 나서야 저희는 사진사들을 관리하기 위한 기술적 도구들을 개발하게 되었습니다. 완벽한 서비스가 뭔지 직접 하고 나서야 개발을 한 것입니다. 마지막 질문 받겠습니다. 질문은 많은 사람들이 AirBnB를 기술회사가 아니라 마케팅회사에 더 가깝다고 생각을 하는데 어떻게 생각하시는지 입니다. 좋은 질문이네요. 이야기를 하나 들려드리겠습니다. 질문을 여러 질무으로 제가 쪼개보겠습니다. AirBnB는 현재 적절한 기술을 가지고 있나요?(네) 해자를 가지고 있나요? (네) 네트워크 효과를 가지고 있나요? (네) 가격 경쟁력이 있나요? (네) 좋은 브랜드를 가지고 있나요? (아마도요) 독점을 하고 있나요? (대답하지 않겠습니다) ㅋㅋㅋ ※미국의 독과점 제재는 한국보다 훨씬 강력합니다. 앞서 질문들은 다 잊으시고 보통 네트워크 효과가 갖춰지고 나면 스스로 굴러가기 때문에 운이 좋았던 것 뿐이라고들 많이 생각하는데 (네 정말 일리가 있는 얘기입니다) 사람들이 얘기하니 제가 대답하겠습니다. 현재 Seqouia를 운영하는 사람의 이름은 Doug Leone입니다. 일이년전 어느날 Doug는 저한테 그러더군요. 너가 하는 일은 참 엿같다. 저는 무슨 소리에요?라고 반문했죠. 너는 우리 포트폴리오에 있는 회사 CEO 중에 최악의 직장을 가진 사람이야. 이러더군요. 그래서 왠지 말해달라고 그랬습니다. Doug는 이렇게 얘기했습니다. "첫 째로 너네는 기술회사야." 저도 마음속 깊이 여러모로 저희회사가 기술회사라 생각합니다. "어떤 회사에건 어려움이 있기 마련인데, 그걸 넘어서서 너네는 190개 나라에 진출해 있어" "그러니 어떻게 국제적인 회사가 될 수 있는지를 알아야만해." 저희는 전세계에서 고용을 해야했죠. 실제로 북한, 이란, 시리아, 쿠바만 빼고 다요. "너네는 어떤 면에서는 결제회사야" 수조원의 돈이 저희 시스템을 통해서 흘러갑니다. 그리고 저희는 사업자등록을 캘리포니아에 냈죠. 저희는 그런면에서 사실상 결제회사이기도 합니다. 사기 등의 심각한 위험을 안고 있죠. 철옹성같이 이걸 지켜내야합니다. 그는 또 "그건 그렇다 치고 또 다른걸 걱정해야돼" "안전과 신뢰" 저희는 42만명의 고객이 남에 집 침대에서 자고 있습니다. 미국 중부에서 온 여성이 이슬람 교도의 집에서 자고 있거나 그 반대의 경우를 생각해보세요. 발생할 수 있는 문화적 충돌이 얼마나 클까요. 하룻밤에 42만명입니다. 이건 미국 오클랜드 주 정도 규모이죠. 하룻밤 사이에 오클랜드 주에서 일어나는 일들에 대해 생각해보세요. 또 규제 문제도 있습니다. AirBnB는 34,000개의 도시에 진출해 있습니다. 모든 도시는 각각 다른 법 다른 규칙을 가지고 있고 그 중 많은 것들은 20세기에 쓰여진 것입니다. 이런 기술들이 존재하기도 전에요. 이 것도 상대해야죠. 그 다음 원하는 것을 찾는 것에 또 이슈가 있습니다. 구글은 검색엔진이 핵심인 회사이죠. 검색에 대해서 얘기하자면 내가 알고 싶은게 있으면 구글은 수십만개의 대답을 쏟아낼 수 있는데 그럼에도 불구하고 상위 한 두개가 고객이 실제 찾는 것일 가능성이 큽니다. 주로 최적의 답 하나를 잘 찾아주죠. 저희는 파리에만 4만개의 집이 등록되어있습니다. 파리에서 묵을 수 있는 최고의 집을 추천하는 것은 매우 힘든일입니다. 그러니 매칭에 대한 기술도 매우 뛰어나야 하죠. 또 하나의 예를 들어보죠. 페이스북은 디지털 제품입니다. 페이스북의 제품은 웹사이트죠. 그런데 저희의 제품은 현실에서 사용하는 실제 제품입니다. 저희는 온라인 제품인 동시에 오프라인 제품이기도 한 것이죠. 그래서 앱으로부터 도시로의 전환점을 만들어 내야합니다. 이런 예들이 AirBnB에서 기술이나 디자인 이런게 중요한 이유죠. 줄여서 얘기하면 저희는 세계적 수준의 기술도 가져야하고 세계적 수준의 디자인도 하며 세계적 수준의 브랜드도 가지고 있어야하고 왜냐하면 이게 미친 짓이 아니라고 이거 쓴다고 안죽는다고 설득해야하니까요. 정부한테 이건 여러분 동네에 좋은 거라고 설득해야됩니다. 마치 인터넷 선이 들어오는 것 같은거라고 분명 좋은 것이 될거라고 얘기하죠. 신뢰와 안전문제도 세계적 수준으로 관리를 해야하고 결제에서 발생하는 기술적인 문제나 위험성도 있고요. 이런 부분들을 계속 얘기할 수 있습니다. 심지어 문화에 대한 이야기를 빼놓고도 이렇게 많습니다. 결국 제 생각에는 훌륭한 회사는 모든 면에서 최고가 되어야 한다고 생각합니다. 그래서 저희는 세계 최고의 엔지니어들을 뽑고 그런 면에서 저희 회사가 마케팅 회사라고 보지는 않습니다. 감사합니다.