제 8강 - 확장성이 없는 일 하기 & 언론 노출

초대해주셔서 감사합니다. 저는 Doordash의 창업자 Stan Lee입니다. 이자리에 서게 된건 저에게 정말 특별한 일입니다. 왜냐면 얼마전까지만해도 저는 여러분들의 자리에 앉아있었었기 때문입니다. 저는 2014학년도 졸업생이었고 저와 공동창업자 Andy 모두 컴퓨터 공학을 전공했습니다. Doordash가 뭔지 모르는 분들을 위해 소개를드리자면 저희는 도시별로 배달시스템을 구축하고 있습니다. 제가 찍은 이 사진으로 이야기를 시작하고 싶은데요 불과 몇 달 전에 찍은 사진입니다. 이 날은 저희가 막 시리즈A 투자를 받은 날입니다. 제가 당시 살던 스탠포드 내 Roble로 돌아가는 길에 찍은 것입니다. 손에 쥐고 있는 것이 웃긴 조합이라서 사진을 찍어야겠다 생각했었는데요 저는 CS247과목의 숙제를 들고 있었고 그 다음 세금신고서를 들고 있었습니다. 4월이었으니까요. 그리고 노란색 과속딱지를 받았고 그 바로 밑에는 막 서명을 한 150억원짜리 Sequoia(벤처캐피탈) 투자 계약서가 있었습니다. 이 사진이 저희가 사업을 하는 과정이 얼마나 별났는지를 한눈에 보여줍니다. 스탠포드를 다닐 때 이 일을 시작해서 스타트업으로 탈바꿈 시켜나갔고 오늘 그 과정에 대해 말씀드리려고 합니다. 모든 일은 2년전 마카롱 가게에서 시작되었습니다. 스탠포드 3학년 가을 학기 때의 일인데 당시 저는 소상공인을 위한 기술을 개발하는데 관심이 많았습니다. 저는 이 가게 Chantal Guillon의 주인인 Chloe와 앉아서 저희가 개발중이던 프로토타입에 대한 피드백도 받고 그냥 일반적으로 가지고 있는 문제들에 대해서도 들어보았습니다. 이 때 Chloe가 저희한테 배달 문제를 얘기하였습니다. 그 분이 엄청 두꺼운 책자를 꺼내고는 엄청나게 긴 배달 기록들을 보여주었습니다. 그 중 많은 배달 요청은 거절할 수 밖에 없었는데 그 이유는 그 분이 배달부 없이 직접 배달을 했었기 때문입니다. 그 때가 저희에게는 굉장히 흥미로운 순간이었습니다. 그 후로 몇 주간 이백여명의 소상공인을 찾아가 비슷한 문제가 있는지 물어보았습니다. 저희가 배달얘기를 했더니 모두가 계속해서 공감을 해주었습니다. "이건 정말 큰 문제야. 우리는 배달 시스템이 없고 딱히 좋은 해결책도 없어" 이렇게요. 그 때 배달은 사실 누구나 생각할 수 있는 것인데 왜 아무도 이 문제를 해결해볼 생각을 하지 않았을까? 하는 궁금증이 생겼습니다. 저희가 뭔가 놓치고 있는게 아닌가 싶었죠. 그래서 저희는 아마 예전에 사람들이 시도를 해봤는데 실제로는 수요가 없어서 실패했을 것이라 생각했습니다. 그래서 고민을 했죠. 이 가정을 어떻게 시험해 볼 수 있을까? 당시에는 그냥 대학생들 몇 명이 모여있는 상태였고 트럭이나 운송시스템이나 이런 거는 전혀 가지고 있지 않았습니다. 바로 배달 회사를 차릴 수는 없었죠. 그래서 어떻게 이 가정을 테스트 해볼까가 고민이었습니다. 결국 배달에 관련된 간단한 실험을 해보기로 하는데 하루 오후에 시간을 잡고 랜딩페이지를 만들었습니다. 그리고는 팔로알토에 있는 식당들의 pdf파일로 된 메뉴들을 받아서 업로드를 해두고 밑에 전화번호를 적어두었습니다. 물론 전화번호는 저희 개인 휴대폰 번호였습니다. 그게 전부였습니다. 랜딩페이지를 하나 만들고 '팔로알토배달'이라고 이름을 붙였습니다. 이게 당시 만든 페이지입니다. 엄청 단순하고 못생겼고 솔직히 기대도 안하고 그냥 런칭을 했습니다. 저희가 확인하고 싶었던 것은 그저 전화가 실제로 올 것인가 하는 것이었죠. 만약 전화가 충분히 온다면 아마 이 배달 아이디어를 해봐야겠다고 생각했습니다. 그래서 저렇게 별 기대도 없이 사이트를 올려놓고 있었습니다. 그랬는데 갑자기 전화가 걸려왔고 전화한 사람은 태국음식을 주문하고 싶다고 얘기했습니다. 저희는 와 진짜 주문이 들어왔네 이랬죠. 이걸 해결해야하는데 하는 생각이 들어서 지금 일정이 있는 것은 아니니까 그 식당에 가서 팟타이 하나를 사들고 직접 배달을 하면서 이게 어떻게 이루어지는지 한 번 보자 생각했습니다. 그래서 실제로 배달을 했고 저희는 주문자에게 어떻게 우리에 대해 알게되었는지 직업은 뭔지 이런 질문들을 했더니 그는 자신은 학자라면서 명함을 줬습니다. 명함에는 <대중을 읽어라>라는 책의 저자로 소개되어 있더군요. 그게 저희의 첫 배달이었습니다. 아마 그분에게는 최고의 배달이자 한편으로는 최악의 배달이었을 것입니다. 어쨌든 이걸 해냈죠. 그 다음 날에는 2개의 전화주문이 왔고 또 다음날에는 5개, 7개, 10개 이렇게 늘어나기 시작했습니다. 그리고 슬슬 캠퍼스 내에서 주문이 들어오기 시작했습니다. 사실 어떻게 보면 신기한거죠. 랜딩페이지 밖에 없고 메뉴를 보려면 pdf파일을 다운로드 받아야했고 그리고는 전화를 걸어야했는데 기술적으로 진보한 제품이라고 보기는 힘들었죠. 그럼에도 불구하고 주문이 계속 들어왔습니다. 그 때 저희는 기회가 있다는 것을 알게되었죠. 이렇게 귀찮은 과정을 하면서도 주문할 정도면 수요가 있다고 판단했습니다. 또 하나 생각해보아야할 점이 저희는 이 서비스를 1시간만에 런칭을 했습니다. 배달 기사도 없었고 알고리즘도 없었고 6개월동안 화려한 배송시스템을 만들지도 않았습니다. 아무것도 없었죠. 그냥 런칭한겁니다. 왜냐하면 초기에는 그런게 필요하지 않기 때문입니다. 초기에는 아이디어를 시험해보고 사업을 시작을 하고 사람들이 원하던 것인지 확인하는게 중요하죠. 저희 YC에서는 "확장성이 없는 일을 일부로 해라 (Do Things that Don't Scale)"이라는 말을 주문처럼 외우는데요 그래서 저희가 시작할 때 배달을 직접했죠. 학교 수업을 갔다가 수업이 끝나면 음식을 배달하러 갔습니다. 고객 지원도 직접 했습니다. 수업 중에 전화를 받아야 할 때도 있었죠. 오후에는 스탠포드대학로로 내려가서 전단을 뿌렸습니다. 저희는 운송 시스템이 있는 것이 아니었기 때문에 Square를 이용해서 비용을 지불받고 구글 Docs를 이용해서 주문을 정리했고 애플의 친구찾기 기능을 통해 서로가 어딨는지 확인했습니다. 이런거죠. 그냥 서비스를 시작할 방법을 함께 찾는 것입니다. 어느 순간 너무 빨리 성장을 하게 되어서 Square가 저희 계좌를 정지시켰습니다. 자금 세탁 의혹을 받았기 때문이죠. 15~20$의 결제가 매우 빠른 속도로 일어났으니 그렇게 생각할만 했죠. 다행이 공동창업자 Tony가 Square에서 일한 적이 있어서 아는 사람들한테 이메일을 보내서 해결되긴 했습니다. 확장성이 없는 일을 하는 것은 여러분이 본인의 사업에 있어 전문가가 되게 해줍니다. 운전을 하는 것은 배송 체계가 어떻게 작동하는지 이해하게 해주고 저희가 고객이나 식당 주인들에게 얘기를 할 때도 도움이 되고 나중에는 배송시스템을 갖출 때 알고리즘을 어떻게 짜야할지도 알게 해주었습니다. 고객 지원도 저희 스스로 해서 실시간으로 고객들의 피드백을 받았습니다. 저희는 시작하고 몇 달동안 모든 신규고객에게 매일밤 배달은 어땠는지 우리에 대해 어떻게 알게 되었는지 물어보는 이메일을 직접 써서 보냈습니다. 모든 이메일이 개인 맞춤형이었죠. Oren's Hummes에서 닭고기수프를 시킨 사람이 있으면 "저도 Oren's Hummes를 좋아해요" "닭고기 수프는 어땠나요?" "배달은 잘 되었나요?" 이런 질문의 피드백을 받는 것은 매우 가치있었고 고객들도 좋아했습니다. 저희가 YC 인큐베이팅을 받을 때였습니다. 파트너 식당 주인을 만나서 얘기를 나누던 중에 새로 생긴 아이스크림 가게에 대해 듣게 되었죠. 스탠포드대학로에 있는 Cream이라는 곳이었습니다. 그 식당주인이 한 번 먹어보라고 했죠. 그 때 사무실 겸 숙소에 있던 공동창업자 중 한 명이 연락을 해서 주문이 많으니 바로 배달을 가야한다고 얘기했습니다. 그래서 약 10초 동안 아이스크림을 먹을지 배달을 갈지 토론을 했는데 당연히 배달을 하러 가게되었습니다. 이 사건이 저희가 사업을 확장해야겠다는 동기를 제공했습니다. 사업을 확장하면 아이스크림을 먹으러 갈 수 있다고 생각한거죠. 지금이야 사업이 커져서 다른 도시들에서도 하고 있고 자동화시스템과 운송시스템을 갖추는 것도 고민하고 있고 어떻게 수요에 맞는 공급을 맞출지도 알아야하고 그런 기술적인 고민들을 많이 하고 있지만 초기에는 이런게 중요한지 않습니다. 왜냐하면 초기에는 시작을 하고 시장에 맞는 제품을 만드는게 신경써야할 전부이니까요. 이게 요약입니다. 제가 Doordash를 하면서 배운 세가지인데 첫 번째, 가설을 검증해보십시오. 여러분의 사업을 실제 실험처럼 해보아야합니다. 두 번째, 런칭을 빨리 하십시오. 저희는 간단한 랜딩페이지로 1시간 만에 런칭을 했습니다. 세 번째, 확장성이 없는 일을 하는 것도 괜찮습니다. 초기기업에게는 확장성이 없는 일을 할 수 있다는 사실이 가장 큰 장점입니다. 수요가 충분해 졌을 때 확장해 나갈 수 있습니다. 그리고 확장을 하고나서는 아이스크림을 먹으러 갈 수 있죠. 감사합니다. (질문) 첫 고객은 어떻게 알고 전화를 했었나요? 제일 첫 번째 고객은 어떻게 알고 전화했는지 저도 잘 모릅니다. 저희는 그냥 Paloaltodelivery.com을 열어놓기만 하고 마케팅이나 이런걸 하지는 않았습니다. 제 추측으로는 그 분이 브라우저에 그냥 paloaltodelviery를 쳐 넣은게 아닌가 싶어요. 그 뒤로도 거의 마케팅을 하지 않았습니다. 기숙사에 메일 하나정도 보냈을거에요. 대부분은 입소문을 통해 성장을 했습니다. 사람들이 소문을 내기 시작하고, 사용성도 별로고 디자인이 별로인데도 쓰면 수요가 있다는 것이겠죠. (질문) 처음 시작할 때 왜 이걸 아무도 안하지 하는 생각을 하셨을텐데, 지금 보기에 실제로 왜 안했던 것 같나요? 제 생각에는 제일 중요한 요인은 모바일 환경이지 않았나 생각합니다. 지금은 모든 사람이 스마트폰을 가지고 다니고 저희는 그 트렌드를 보고 모바일을 통해서 주문을 할 수 있는 배달 시스템을 만들면 어떨까 생각한 것이었죠. 어떤 인프라나 배송시스템 없어도 되고 기사를 풀타임으로 고용하거나 차량을 구입하는 대신에 수요에 따라 개별적으로 움직이게해서 기사들이 모바일을 통해 빈 시간에만 주문을 받도록 하면 된다는 것이 저희가 생각했던 방식입니다. (질문) doordash가 스타트업이 될거라는 사실을 알고 계셨나요 아니면 하다가보니 그렇게 된건가요? 네 처음에는 저희는 그냥 소상공인을 위한 기술을 개발하는데 관심이 있었습니다. 이 배달에 대한 아이디어는 실험을 통해 나온 것이었고 정말 말 그대로 실험이어서 기대도 하지 않았었습니다. 그런데 그냥 잘되어서 하게 된 것이죠. 물류쪽은 저희가 정말 관심이 많은 분야기도 했고 물류와 교통 이런 쪽과 소상공인을 돕고자 하는 것이 잘 합쳐진 것 같습니다. (질문) 앱을 먼저 런칭했나요 웹을 먼저 런칭했나요? 시간은 얼마나 걸렸나요? 말씀드렸듯이 이 랜딩페이지(웹)로 시작을 했습니다 런칭하는데 1시간 걸렸고요. (질문) 경쟁이 큰 시장인데 어떻게 이겨내고 있나요? 질문은 Doordash가 경쟁이 치열한 이 시장을 어떻게 헤쳐나가고 있느냐는 것인데 저희한테는 고객 수요가 부족한 적이 없습니다. 저희는 그냥 수요를 포착하고 그걸 채워줍니다. 초기에는 경쟁이 중요한 것 같지는 않습니다. (질문) 첫 주문을 받은 이후로 회사를 법인화하는데 시간이 얼마나 걸렸나요? 저희는 YC들어가서 법인을 세웠습니다. 저 랜딩페이지는 2013년 1월에 만들었고 YC는 그 해 여름에 들어갔습니다. YC에 이 아이디어를 가지고 들어가기로 결정했을 때 법인화를 했습니다. (질문) 음식 배달 다음에 어떻게 사업을 넓혀나갈 예정이신지? 저희는 소상공인을 위해 할 수 있는 일을 생각하다가 Doordash를 시작했고 마카롱 가게부터 식당이나 가구점까지를 도와줄 수 있는 방법을 고안했습니다. 장기적 비젼도 이렇게 소상공인들을 돕는 것인데 현재는 식당 배달에 집중해서 규모를 키워나가고 있습니다. 하지만 궁극적으로는 소상공인을 돕는 사업들을 하고 싶습니다. 다음 연사는 Teespring 대표 Walker입니다. 저희 YC에서 일년 반있었고 제가 거의 떨어뜨릴 뻔 했던 팀입니다. 하지만 지금 수천억의 매출을 내고 있으니 안떨어뜨리길 잘했죠. Walker도 확장성이 없는 일을 하는 것에 대해 얘기해주실 것입니다. 만나서 반갑습니다. 저는 Teespring의 창업자이자 대표인 Walker입니다. Teespring이 뭔지 모르시는 분들을 위해 소개드리자면 창업가들이 제품이나 브랜드를 위험부담이나 비용이나 협상 없이 런칭할 수 있는 이커머스 플랫폼입니다. 현재 180명 정도가 일을 하고 있고 하루에 수만개의 제품을 팔고 있습니다. 저는 스타트업이 가지고 있는 가장 기초적인 강점에 대해 말씀드리겠습니다. 그건 바로 확장성이 없는 일을 할 수 있다는 것입니다. 저는 "확장성이 없는 일"을 지속 불가능하고 백만단위의 고객을 가져올수도 없는 그런 일로 정의합니다. 주로 시간적인 한계로 그렇게 되는데 다른 요인에 의해서 확장이 불가능할 수도 있습니다. 하지만 성장전략이야말로 여러분에게 오히려 백만단위의 고객을 데려오지 못하게 할 가능성이 큽니다. 오늘 제가 3가지 단계에 집중할 것인데 첫 번째는 초기 고객을 모으는 것이고 두 번째는 그 초기 고객을 챔피언으로 만드는 것이고 세 번째는 시장에 맞는 제품을 찾는 것입니다. 초기 고객을 모으는 것부터 봅시다. 여러분이 먼저 이해해야하는 것은 고객을 모으는데는 왕도가 없다는 것입니다. 저도 처음 시작할 때 그랬는데 모든 사람들이 ROI가 좋은 광고채널을 찾거나 아니면 제휴를 통해서 초기고객을 모으려고 합니다. 하지만 현실은 제가 만난 모든 회사들이 그런 방법으로 성장하는 것은 불가능하다고 얘기합니다. 밖에서 봤을 때는 많은 회사들이 이상적인 성장곡선을 그리고 있는 것처럼 보이지만 실제로는 그런회사들도 초기고객은 정말 힘들게 모은 것입니다. 정말 지속 불가능한 사업에 대해 말씀드려 볼게요. 2012년의 Teespring입니다. 저희가 처음 런칭했을 때 사업은 정말 힘들어 보였습니다. 미팅을 할 때 무료 디자인을 제공해야했고 검수 때문에 왔다갔다 해야했고 제품 런칭도 저희가 직접 해야했고 소셜 미디어에 광고까지 해서 고작 티셔츠 50장을 팔았습니다. 몇 백만원의 매출을 냈죠. 누구든 저희 사업을 보면 정말 안좋은 생각이라고 포기하라 했을 것입니다. 하지만 시간이 지날수록 사용자가 불어나기 시작했고 여러분이 이해해야할 것이 처음 제품을 런칭하면 새로운 것이기 때문에 팔기가 당연히 어렵습니다. 고객들의 페인포인트(pain point)가 어디있는지도 모르고 처음이니 말해줄 성공 사례도 없고 초기 고객이 제일 모으기 힘들 것입니다. 그러니 창업자로서 여러분의 책임은 어떻게해서든 이 초기 고객들을 끌어모으는 것입니다. 회사마다 다 다르겠지만 공통적으로 해야하는 것은 창업자들이 많은시간과 노력을 초기 고객을 하나하나 데려오는데 투자하는 것입니다. 뭐 다양한 방법이 있겠죠. 이메일을 백개씩 보내는 것부터 전화로 최대한 많은 사람에게 전화를 하는 것 자신이 가진 인맥, 만약 여러분이 스탠포드나 YC에 인맥이 있다면 그 인맥을 활용하는 것까지 초기 고객을 모으기 위해 수단과 방법을 가리지 않아야합니다. 저는 이게 바위를 언덕위로 굴려 올리는 것과 비슷하다고 생각하는데 경사가 심하지 않은 언덕을 생각해보면 아래쪽이 경사가 더 심하고 처음 몇 인치를 굴리는게 가장 힘듭니다. 시간이 지나면 지날수록 그 경사는 점점 줄어들고 언젠가 언덕의 꼭대기에 도달하게 되어서 그 다음부터는 바위가 스스로 굴러가게 될 것입니다. 그래서 이 초기 고객들에 대해서는 시간 대비 효율을 따지는게 무의미합니다. 한 시간 투자해놓고 몇 백만원의 매출이 나길 기대하지 마십시오. 앞서 발표한 Stan Lee는 1시간 만에 해낸 예외적인 경우일지 모르겠지만 대부분의 경우에는 초기 고객을 데려오는데는 많은 수작업과 정성이 필요합니다. 그래도 됩니다. 회사를 설립하는데 이건 필수적인 과정입니다. 그런 관점에서 저는 여러분들이 초기에 무료로 제품을 나눠주지 않기를 권장합니다. 물론 예외적인 경우가 많지만 가격을 할인하거나 제품을 무료로 주는 것은 지속할 수 있는 방법이 아니기 때문에 추천하지 않습니다. 고객들이 여러분의 제품이 가치있다고 생각하게 해야합니다. 사람들은 유료제품과 무료제품을 대하는 태도가 완전히 다릅니다. 그리고 많은 경우 무료로 내주면 그 고객들을 유료 고객으로 전환시킬 수 있다는 헛된 희망만 품게 됩니다. 두 번째는 어떻게 이 일반고객을 챔피언이 되게 할 수 있는지 고민해보아야 합니다. 챔피언은 여러분의 제품에 대해 입소문을 내고 공개적으로 지지하는 사람들입니다. 좋은 성장성을 가진 모든 회사들은 챔피언 사용자들을 가지고 있습니다. 일반 사용자를 챔피언으로 바꾸는 가장 쉬운 방법은 기억에 남을 만한 경험을 선사해서 즐겁게 해주는 것입니다. 특별하고 색다른 경험을 주는 것이죠. 초기에 이런 확장성이 없는 일을 하는 가장 쉬운 방법은 고객들과 대화를 하는 것입니다. YC에 들어와있는 사람들이 항상 하는 얘기긴 하지만 고객들과 대화를 충분히 하는 것이 얼마나 중요한지는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 매일 매일 고객과 대화해야되고 최대한 오랜기간 스스로 고객과 대화를 해야합니다. 저희 Teespring에서는 여전히 제가 모든 이메일을 들여다보고 있어서 어떤 사람이 오타를 내거나 잘못된 이메일주소로 메일을 보내는 것을 파악하고 있고 매일 10개에서 20개의 고객지원 요청을 스스로 처리하고 있습니다. 매일 밤 저희 서비스에 대한 모든 트윗을 읽어 봅니다. 약간 편집증 같긴 하지만 괜찮아요. 매일 밤 Teespring 커뮤니티에 올라오는 모든 글도 읽습니다. 실제 사용자에게 이야기를 듣는 것보다 제품을 더 좋게 만드는 방법은 없습니다. 여러분들이 런칭한 제품이 초기에 가지고 있는 기능들이 실제로 성장에 필요한 기능들과는 다를 수 있습니다. 사용자들과 얘기해서 무엇을 원하는지 빨리 파악할수록 성장을 하게 되는 지점에도 빠르게 도달 할 수 있습니다. 고객들과 대화하는 방법은 세 가지입니다. 스스로 고객지원을 할 수 있죠. 저희 Teespring은 1300~1400만원의 매출이 날 때까지 저와 공동창업제 Evan 이 모든 고객지원을 직접 했습니다. 본능적으로는 고객지원을 다른 사람한테 빨리 넘겨줘버리고 싶을 것입니다. 심지어 저 같은 경우 지금도 고객지원 관리 포탈을 열 때 스트레스를 많이 받습니다. 왜냐하면 안좋은 경험을 한 고객들과 대화하는건 힘든 일이기 때문이죠. 정성들여서 만들어 놓았는데 잘못만들었다는 사실을 알게되고 사용자들에게 무시당하는 것은 고통스럽습니다. 하지만 이를 온전히 겪으면서 뭘 만들고 고쳐할지 알아가는 것은 중요합니다. 현재 사용자들과 이탈 사용자들에게 먼저 연락을 하는 것도 중요합니다. 새사용자를 모으느라 이게 뒷전이 되는 경우가 많은데 여러분은 현재 사용자들이 좋은 경험을 하고 나가는지 파악할 필요가 있습니다. 이미 들어왔다고 그걸 당연시하면 안됩니다. 사용자들이 여러분 서비스를 떠날 때는 왜 떠나는지를 알아내야 합니다. 그걸 물어보는 과정 자체가 떠나려던 고객의 마음을 바꿀 수 있습니다. 회사가 고객에 신경쓰고 있고 나아질 것이란것만 알아도 안떠나는 경우가 있으니까요. 설사 마음을 바꾸지 못한다 하더라도 떠나게 한 이유를 알아내면 그걸 고쳐서 같은 이유로 고객이 떠나는 것을 방지할 수 있습니다. 마지막은 소셜미디어와 커뮤니티를 확인하라는 것입니다. 사람들이 여러분의 브랜드에 대해 어떻게 얘기하는지 알아야하고 안좋은 이야기가 나올 경우에는 그 부분을 고쳐야합니다. 스타트업에서 문제가 발생하는건 당연한 것입니다. 당연히 완벽한 제품을 만들지 못할거고 망가지거나 잘못되는 경우가 생길 것입니다. 그게 중요한 것은 아닙니다. 중요한 것은 그걸 고쳐나가는 것입니다. 항상 한걸음 더 나아가서 고객을 행복하게 해주는 것이죠. 여러분의 플랫폼에서 안좋은 경험을 한 명의 사용자가 10명의 챔피언이 하는 일을 말짱 도루묵이 되게 할 수 있습니다. 그냥 한 명이 나가서 이런이런 이유가 있으니 저 제품 쓰지말라고 하면 사업이 탄력을 크게 잃습니다. 저희가 처음 시작할 때는 정말 많은 실수를 했었는데 색깔을 잘못 인쇄하거나 사이즈를 잘 못 보내거나 그런게 전체 거래액의 절반이 될 때도 있었습니다. 잘못했다는 사실을 알고 고객이 짜증낼 것이란 걸 알고 있어도 처음 드는 생각은 약간 차이나는 건데 뭐 괜찮지 않을까 일 수 있습니다. 하지만 실제로는 여러분이 정면승부를 하고 문제를 해결해야합니다. 이렇게 했을 때 가장 불만이 많던 고객이 오히려 가장 훌륭한 챔피언이 되어주는 경향이 있습니다. 마지막으로 얘기하고 싶은 것은 제품과 시장의 핏 (fit)을 찾으라는 것입니다. 무슨말이냐면 처음 런칭한 제품은 성장할 수 있을 정도의 제품이 아니라는 것입니다. 여러분이 초기에 해야하는 일은 반복된 실험을 통해 시장에 맞는 제품을 최대한 빨리 만들어내는 것입니다. 엔지니어로서의 본능은 확장가능하고 수정이 용이한 깔끔하고 아름다운 코드를 쓰는 것입니다. 기술적 부채를 쌓는 누더기 코드를 쓰고 싶지 않겠죠. ※ 기술적 부채 : 현재 비용을 줄임으로 해서 나중에 더 큰 문제가 발생할 가능성 하지만 여러분은 확장성이나 깔끔한 코드보다는 속도를 우선시해야합니다. 예시를 하나 들자면 초기에 저희한테 큰 비영리기구들이 찾아왔는데 서비스가 정말 마음에 들지만 이런게 없어서 못쓰겠다고 얘기했습니다. 저희는 일단 이 기능 개발을 진행해보고 싶어서 그 기능을 지원하기 위해 드는 시간을 추산해봤습니다. 저보다 훨씬 개발을 잘하는 공동창업자 Evan은 계산을 해보니 제대로 개발을 하려면 한 달이 걸린다고 했습니다. 한 달은 스타트업에게 1년 같은 시간입니다. 너무 길었죠. 그래서 코드와 DB를 모두 복사해서 기존 고객들을 신경쓰지 않아도 되도록 서비스를 따로 하나 더 만들었습니다. 원하던 기능을 제공해주니 저희 제품을 쓰기 시작했고 많은 매출을 발생시켰습니다. 결국 저희는 핵심적인 기능이 뭔지 파악을 해서 원래 제품에 추가할 수 있었습니다. 제대로 하면 한 달이 걸리는 작업이었지만 일단 3~4일만에 해냈습니다. 정말 괜찮은 경험법칙 중 하나는 바로 다음 규모의 고객에 대해서만 생각하라는 것입니다. 사용자가 10명이라면 백만명일 때는 어떻게 해야하는지 걱정할 필요가 없습니다. 100명의 사용자들이 사용하게 할 방법에 대해 걱정해야죠. 100명의 사용자를 확보했을 때는 1000명이 쓸 수 있는 서비스를 만들 고민을 하고요. 필요는 발명의 어머니라고 어떻게든 방법을 찾게 되어있습니다. (트위터의 Fail Whale이 대표적인 사례죠) ※ 트위터 FailWhale : 트위터에서 갑작스런 사용자 증가로 인해 사용이 불가능할 경우 안내되었던 그림. 저희 Teespring에서는 갑작스러운 성장으로 매일 밤 서버가 나갔습니다. 낮에도 그랬구요. 모든 팀원들이 서버가 꺼질 때를 대비해 핸드폰 알림을 켜놓고 잤습니다. 매일 서버가 나갔습니다. 하지만 실제로는 좋은 선택이었습니다. 물론 개발에 대한 후회와 기술적 부채등으로 허덕이게 되지만 그래도 시장에 맞는 제품을 빠르게 내놓는 것은 그만한 가치가 있습니다. 어떻게든 작동하게 만들 수 있고 어떻게든 안망할 수 있습니다. 그냥 과속방지턱을 지나는 것인데 그래도 속도를 잃지 않는 것이 초기에는 너무 중요합니다. 제가 배운 사실은 확장성이 없는 일을 최대한 오랜기간 해야한다는 것입니다. 이것을 멈춰도 되는 마법같은 순간은 없습니다. SeriesA를 받을 때도 아니고 특정 매출을 달성할 때도 아닙니다. 확장성이 없는 일을 할 수 있다는 것은 최고의 장점인데 이를 포기하는 것은 더 규모가 작은 경쟁자에게 그 장점을 내주는 것입니다. 물리적으로 가능한 범위에서 최대한 오랫동안 고객들과 대화를 해야하고 빠르게 개발을 해야합니다. 스스로 이것을 포기하지 마세요. 제가 한 얘기들을 실천할 수 있도록 여러분께 메일주소를 알려드립니다. 질문이 있거나 Teespring에 대해 궁금한 점이 있거나 티셔츠를 인쇄하고 싶으시면 이메일을 보내주세요. 기꺼이 도와드리고 이야기를 나누겠습니다. 마지막으로 Teespring에서 <How To Start a Startup> 셔츠를 만들었는데요 이익금은 전액 Watsi사회공헌단체에 기부됩니다. 만약 사고싶으시면 teespring.com/startup으로 들어가시면 되고 좋은 목적으로 파는 것이니 많은 구매 바랍니다. 감사합니다. (질문) 티셔츠 인쇄 사업은 이미 경쟁자가 많은데 어떻게 가능한 사업이라고 생각하셨나요? 질문은 티셔츠 인쇄 사업이 이미 많은데 거기에 왜 뛰어들었냐는 것인데요 저는 두 가지 이유가 있었다고 생각합니다. 첫 번째, 밖에서 보았을 때는 바보같은 아이디어라는 소리를 들은 것이 사실입니다. 회사가 단계적으로 커질 때마다 정말 안좋은 사업이라고 왜하냐는 소리를 들었습니다. 하지만 그럼에도 Teespring을 만들게 된 것은 저희가 필요했기 때문입니다. 제가 Browd대학에 다니면서 셔츠를 인쇄하려고 찾아보았는데 적당한 곳이 없었습니다. 제가 이런 페인 포인트 (pain point)가 있다는 것을 스스로 알고 있었고 그리고 제품과 시장의 핏이 있다는 것을 알고 있었고, 사람들이 사용하는 것을 보았기 때문에 여기서 분명히 뭔가 할 수 있는 부분이 있다고 생각했습니다. 고객들이 빠르게 제품을 쓰는 것을 보면 순풍이 불고 있다는 것을 느낄 수 있습니다. 실제로 페인포인트가 분명이 존재했죠. 많은 경우에 좋은 아이디어는 처음에 바보같이 보이기 때문에 크게 성장할 수 있는지는 사용자들을 보고 느낌으로 알 수 있는 것 같습니다. (질문) 비영리단체가 주 고객인가요? 아니요 요즘 저희 가장 큰 고객은 브랜드나 서비스를 알리려는 사업가들입니다. Teespring에만 전업으로 브랜드를 런칭해서 수익을 내는 사람이 1000명이 조금 넘습니다. 또 다른 고객은 대중에 영향력이 있는 사람들입니다. 유튜브 스타나 레딧 커뮤니티들 브랜드에 대한 친밀도를 높이려는 파워블로거들 등이 있습니다. 여전히 비영리단체들과 일하고 있고 즐거운 일이지만 그분들이 저희의 주 고객은 아닙니다. 이번 연사는 Hustin Kan입니다. 예전에 KiKo를 창업했었고 지금은 twitch가 된 Justin.tv의 창업자이기도 합니다. 언론보도에 대한 얘기를 해드릴 예정입니다. 저는 창업을 많이 경험했지만 어떻게 창업해야하는지는 앞에서 너무 잘 얘기해주셔서 저는 특정 부분에 집중해서 설명을 드리려고 합니다. YC에서 가르치는 '언론노출'에 대한 내용을 요약해서 말씀드리는 것 정도로 아시면 되겠습니다. 도움이 되길 바랍니다. 많은 창업가들이 언론에 노출되는게 마법처럼 일어난다고 생각합니다. 기자들이 돌아다니면서 최고의 이야깃감을 찾고 실력이 제일 좋은 팀을 선별해서 기사를 내보내는 것이라 생각하죠. 하지만 실제로는 전혀 그렇지 않습니다. 언론 노출에 대해 생각할 때는 누구에게 노출되고 싶은 것인지 목적은 뭔지 먼저 고민을 해야합니다. 제가 사업할 때는 그냥 언론에 노출되고 싶었습니다. 뭔가 중요한 중요한 회사라면 의례적으로 하는 것이라 생각했죠. 하지만 목적이 없다면 아무런 의미가 없다는 것을 알게 되었습니다. 만약에 그냥 목적 없이 기사가 나가길 바라면 스타트업에 아무런 도움이 되지 않을 것입니다. 뉴스에 나가면 좋죠 어머니한테 나 진짜 직업을 가지고 있다고 얘기 할 수도 있고 하지만 비즈니스적인 진짜 목적이 없으면 시간 낭비입니다. 이 목적에는 다양한 종류가 있습니다. 제가 (나중에 Justin.tv가 된) Social Cam을 할 때 언론 노출의 목적은 인스타그램의 비디오 버전으로 알려지는 것이었습니다. 투자자들이나 실리콘벨리에 영향력 있는 사람들에게 피칭을 할 때 그렇게 인식하고 있길 바랬던거죠. 그래서 저희는 기술쪽 미디어에 새로나온 인기많은 앱으로 소개되길 바랬습니다. Exec사업을 할 때 언론 노출의 목적은 사용자들을 모으는 것이었습니다. Exac은 지역 청소서비스 업체였는데 샌프란시스코 사람들이 쓰도록 하는게 저희 목적이었습니다. 전국에 노출될 필요는 없었죠. 왜냐면 99%의 사람들은 어차피 못썼을테니까요. 그래서 저희는 초기에 SF Chronicle 같이 목표 고객이 바로 볼 수 있는 언론에 집중했습니다. tiwtch를 할 때는, 아마 제일 많으들어 본 서비스이실텐데 twitch는 게임계의 ESPN입니다. 라이브 게임 방송 같은 것이죠. 그 때 저희 목적은 게임 산업계에 알려지는 것이었습니다. 지금은 5500만명의 순방문자가 들어오니 게임업계 전체가 알지만 처음 시작했을 때는 아무도 잘 몰랐습니다. 광고하기에도 너무 작았죠. 굉장이 작은 게임 커뮤니티로 시작했으니까요. 저희는 개발자들이나 광고주들이 tiwtch가 게임 산업에 큰 영향을 미치는 곳으로 인식되길 바랬습니다. 그래서 개발블로그나 업계사람들이 많이 읽는 곳에 집중했습니다. 어떤 이야기를 내보낼까요? 다양한 종류가 있죠. 아래 목록이 스타트업이 언론 노출이 될 때 주로 보이는 내용들입니다. 제품을 런칭한 내용 앱을 새로 출시하거나 할 때 나오겠죠 투자도 있습니다. 이유는 모르겠지만 별로 흥미롭지 않은데도 언론은 투자건에 대해 기사를 쓰는걸 좋아합니다. 여러분이 만약 10억원의 시드펀딩을 받으면 언론에서 분명 기사를 쓸 것입니다. 마일스톤이나 수치적 성과들도 기사를 쓰는 대상이됩니다. 만약 여러분이 월매출이 10억을 달성했다거나 Exec을 인수한 회사가 월매출 10억이 넘었다고 언론에서 대서특빌한적이 있습니다. 이미 성공하고 나서 주로 나오는 비즈니스 이야기도 있습니다. 뉴욕타임즈나 The New Yorker는 여러분의 성공담을 듣고싶어 할 것 입니다. 처음 시작할 때는 별로 해당사항이 없죠. 그 다음은 스턴트, 이목을 끌기 위한 무모한 행동들인데 기억나시는지 모르겠지만 몇 년 전 YC에 있던 WePay라는 회사가 PayPal 개발자 컨퍼런스를 하고 있는 곳 밖에 돈을 넣어 얼린 얼음을 가져다 놓았습니다. 당시 PayPal이 개발자들의 계좌를 동결 시켰다는 뉴스가 났었기 때문이죠. 그것도 대서특빌이 되었습니다. 흥미로웠기 때문이죠. PayPal 이야기를 할 때 누구도 WePay 얘기를 하지 않았지만 이 계기로 하게되었습니다. 누군가를 고용했을 때인데 여러분이 큰 회사를 가지고 있고 정말 중요한 사람을 고용하면 기사가 나가게 됩니다. 그 다음은 쓰는데 도움을 준 기사들인데 여러분이 산업에 대한 동향에 대해 글을 쓰거나 기술을 다루는 블로그에 글을 쓰는 경우 인용되게 됩니다. 저 중 어떤 것도 기삿거리가 될 수 있습니다. 많은 사람들이 회사를 시작할 때 자신들이 하는 일이 정말 흥미롭다고 생각하는데 객관적으로 보면 아닐 수 있습니다. 이 회사의 공동창업자가 아니었더라도 이 이야기를 읽고 싶어할까를 생각해 보아야 합니다. 약간의 버전업 예를들어 2.15버전의 출시 이렇게 조그마한 기능 추가정도는 전혀 흥미롭지 않을 수 있습니다. 어떤 이야기를 내보낼 때는 한 걸음 물러서서 진짜 누군가 이 글을 읽고 싶어할까? 생각해 보아야 합니다. 왜냐하면 블로거들이나 기자들이 찾고자하는 이야기는 많은 사람들이 실제로 읽고싶어하는 이야기기 때문입니다. 꼭 이야기가 색달라야 하는 것은 아닙니다. 그냥 적당히 새롭기만 하면 됩니다. 킥 스타터에서 50억을 모금해낸 두 번째로 쿨한회사 이렇게 되면 안되겠죠. 첫 번째 회사가 대부분의 뉴스를 독차지할 것입니다. 만약 비디오게임 콘솔 분야에서 처음으로 100억 모금을 넘긴 회사라고 하면 실제 우야가 24시간만에 100억을 모았는데 큰 기삿거리였습니다. 왜냐면 그 카테고리에서 최초였기 때문이죠. 그러니 그 전에 어떤 기사들이 났었는지 생각해 보세요. 그리고 충분히 흥미를 끌만큼 신기한건지 생각해보셔야 합니다. 자 기삿거리를 어떻게 만드는지 알아봅시다. 전략적인 접근 방법인데요 만약 여러분에 대한 기사가 나가길 바란다면 따라야할 절차가 있습니다. 기사가 나가는 과정을 '영업 깔때기'라고 생각해 보십시오. 일단 많은 사람들이랑 얘기를 할거고 거기에서 전환이 100% 일어나지는 않을 것입니다. 그러니 기자나 어떤 사람이 기사를 안써준다고 화를 내서는 안됩니다. 첫 번째 이야기를 하나 떠올려야합니다. 앞 슬라이드에서 본 것들 중 하나겠죠. 두 번째는 그걸 기사로 써줄 수 있는 기자들에게 알려야합니다. 다른 비즈니스와 마찬가지로 무작정 메일을 보내는 것보다는 인맥을 통해 소개받는 것이 훨씬 쉽습니다. 최고의 방법은 최근에 기사가 나간 스타트업의 창업가를 찾아가서 기사를 쓴 기자를 소개시켜달라고 하는 것입니다. 그 방법이 잘 먹히는 이유는 그 창업가에게 기자를 소개해 주는 정도는 정말로 쉬운 일이기 때문입니다. 기자에게 뭘 줘야하는 것도 아니고 기삿거리를 물어다 주는 것이니까요. 투자자를 소개해주거나 채용할만한 사람을 소개해주는 것처럼 어려운 일이 아닙니다. 기자 입장에서는 이미 흥미롭다고 생각했던 사람에게서 소개를 받는 것이기 때문에 아마 여러분도 흥미로울 것이라 생각할 것입니다. 자 이제 소개하는 이메일을 받았다 치고 이제 기사를 쓸만한 시간을 충분히 남겨두고 만나야 합니다. 기사를 내보낼 날짜 일주일 이상 전에 만나야겠죠. 기자가 하던일을 다 그만두고 여러분 기사만 쓰지는 않을테니까요. 많은 창업가들이 처음에 기자를 찾아가서 내일 이 제품을 런칭하는데 테크크런치 같은데에 올려주실 수 있나요? 이러는데 원래 기자를 아는게 아니라면 절대 안해줄 것입니다. 충분한 시간을 남겨두고 얘기하는 것이 제일 좋습니다. 이제 기사가 나갈 날을 잡았다고 해봅시다. 2주 뒤에 제품을 런칭한다고 하면 미리 미팅을 잡아서 기자들이 여러분에게 충분한 시간과 정성을 들이도록 하십시오. 왜냐면 기자도 매몰비용오류를 저지르기 때문이죠. 여러분과 시간을 많이 보낼수록 기사를 실제로 쓸 확률은 높아집니다. 직접 만나는 미팅을 잡는게 제일 좋습니다. 많은 경우 특히 파워블로거들은 여러분을 직접 만나는걸 좋아하지는 않을 것입니다. 그런 경우에는 통화라도 하십시오. 이메일만 주고 받는 것이 최악의 방법입니다. 왜냐하면 상대가 무시해버리거나 잊어버릴 가능성이 크기 떄문이죠. 그러니 여러분은 미팅을 잡기 위해 노력해야합니다. 그 다음은 기자들에게 실제로 이야기를 하는 단계입니다. 저는 제가 알리고 싶은 모든 이야기를 적어서 인쇄합니다. 항목별로 정리해서요. 그러고는 그걸 다 외워버립니다. 기자와 대화할 때는 이미 할 말에 대한 아웃라인이 잡혀져 있는거죠. 그리고 기자들은 그걸 받아 적을 것입니다. 받아 적은 것을 가지고 가서 기사로 바꿔내겠죠. 제가 처음 적었던 것이 결국 기사로 번역이 되어 나오게 되는 것입니다. 준비를 하면 훨씬 인터뷰를 잘 할 수 있고 중요한 것도 안 잊어버리게 됩니다. 예를들어 공동창업자의 이름을 언급하거나 앱에 어떤 기능들이 있는지 이런 것들이요. 전화 통화로 할 때 저는 그 항목들을 모두 말했는지 하나하나 확인하면서 대화를 합니다. 그래서 여러분들이 얘기를 하면 그사람들이 받아 적을 것이고 그 다음에 해야할 일은 기사가 나가기 전에 확인을 하는 것입니다. 기자에게 "이 때가 저희가 런칭을 하는 때입니다. 그 때 만나주셔서 고마워요" "여기 시각 자료들이 있어요" 이런식으로 메일을 쓰고 기사에 포함했으면 하는 시각자료를 첨부하시면 좋습니다. 본인과 공동창업자의 이름 철자도 다시 한번 확인하는 내용을 넣고요. 본인이 생각하는 정말 중요한 정보들을 다시한번 확인해주는 내용을 담으세요. 여기 까지 입니다. 운이 좋다면 런칭에 딱 맞게 기사들이 나올 것이고 유명세를 타겠죠. 많은 사람들이 언론홍보 대행사들에 대해 물어보시는데요 스타트업을 처음 시작할 때는 무슨 일이든지 직접하는 것이 좋습니다. 기자들이나 블로거들은 항상 기삿거리를 찾기 때문에 크게 어려운 일도 아닙니다. 대신할 사람을 찾기전에 모든 과정을 직접 해서 익히도록 권장합니다. 홍보 대행사들은 글의 구성이나 전달은 도와줄 수 있지만 여러분 회사가 어떤 면에서 흥미로운지 알아내 주지는 않습니다. 항상 어떤 이야기를 할지는 말해주지 못하고 연락해볼만한 기자들을 소개시켜주는 정도였습니다. 그러니 결국 여러분 회사에 대해 어떤 점이 흥미로운지 찾는 것은 여러분의 몫입니다. 그리고 홍보대행사를 쓰는 것은 굉장히 비쌉니다. 저희는 한달에 500만원에서 2000만원 정도를 쓰는 것 같네요. 이건 스타트업에게는 큰 돈입니다. 초기에 돈을 이런데 쓰는 것은 좋은 선택이 아니겠죠. 언론 노출은 로드가 큰 일입니다. 확실히 많은 공을 들일만한 가치가 있을 때만 하십시오. 언론 노출은 일종의 허상 같은 것입니다. 언론에 성공한 기업들이 많이 나오다보니 자신도 성공한 것 같은 착각을 일으키지만 실제로는 돈을 번다거나 고객을 모으고 있다거나 이런 것과는 아무 상관 없는 지표입니다. 초기 몇 백명에서 몇 천명의 고객을 빠르게 모으기 좋은 방법이지만 규모를 실제로 키워 나갈 수 있는 방법은 아니라서 일종의 부트스트랩 같은 것이라 처음에는 먹혀도 사람들이 지겨워하기 때문에 무한히 많은 기사를 내보낼 수는 없습니다. 뉴스의 핵심은 새로운 것이기 때문에 사람들이 질리는 시기는 생각보다 빨리 옵니다. 예를들어 구글 같은 회사에 대한 기사가 매주 나오기는 힘듭니다 만약 언론에 꾸준히 노출 되는 것이 그만한 가치가 있다고 생각한다면 이야기의 주제별로 일정을 잘 짜서 사람들이 질리지 않게 하고 최대한 많은 주제를 다루십시오. 저는 그랬었습니다. 그리고 결국에는 사람이 하는 일이기 때문에 인맥관리를 잘해야합니다. 한 번 기사를 써준 기자는 훗날 기사를 또 써주도록 계속 찾아가야 합니다. 한 번 해준 사람들이 또 해줄 가능성이 큽니다. 몇몇 기자들이랑 좋은 관계를 맺어놓으면 여러분에 대한 안좋은 기사들이 나올 때도 그걸 막아줄수도 있습니다. 마지막으로 "먼저 선행을 베풀어라"는 황금률을 지키십시오. 여러분들과 친한 창업가들이 언론에 노출 될 수 있도록 도와주십시오. 왜냐하면 결국 여러분이 언론에 노출되는 가장 쉬운 방법은 소개를 통한 것이기 때문입니다. 제가 기자를 만날 때는 항상 흥미로워할만한 다른 창업가들의 이름들을 언급합니다. 기자들도 좋아하죠. 기삿거리 찾는데 도움을 주는거니까요. 그리고 도와준 것은 언젠간 돌아오게 되어있습니다. 만약 언론노출에 대해 더 알고 싶으면 이 두 가지 자료를 참고하십시오. 테크크런치의 기자였던 Jason Kincaid는 오늘 강의에 다룬 내용들에 대해 블로거의 입장에서 더 깊이 있게 개론을 써두었습니다. 정말 좋은 책입니다. 그 다음 조금 사악한 책인데 전직 AmericanApparel 마케터가 썼습니다. 어떻게 언론에 나가는 글을 교묘히 조작했는지에 대해 쓴 책이지만 인터넷에 이야기가 퍼지게 되는 대중의 심리를 이해하게하는 볼만한 가치가 있는 책입니다. 이상입니다. 두 개의 질문만 받겠습니다. (질문) 언론 노출에 대해 고민하기 시작해야하는 때는 언제일까요? 제가 처음 창업을 했을 때는 아무도 관심이 없었을 때 처음 100명의 고객을 모으는데는 도움이 된 것 같습니다. YC에서는 처음 제품을 런칭하면 TechChrunch같은데 나가서 몇 명의 고객을 모아보라고 하는데 그렇다고 언론 노출에 집착하는 것은 안좋다고 생각합니다. (질문) 포켓몬 게임을 대중이 하게 하는게 가장 큰 히트였던 것 같은데 그게 기사로 나오는데까지 회사의 역할은 어느정도 였나요? 네 포켓몬 게임보이를 실시간 채팅을 통해 조작하게 한 프로젝트가 있었는데 몇백만명이 a나 b를 막 쳐넣어서 캐릭터가 아무렇게나 돌아다녔었죠. 그건 큰 기삿거리였습니다. 저희가 한 일은 몇 가지가 있는데 첫 번째는 BBC나 이런 곳에서 사람들이 말하는 트위치가 뭐지 하면서 검색하면 저희가 알리고자 하는 내용들이 함께 검색되게 하는 것이었고 다른 하나는 이게 저희가 낸 아이디어가 아니라 우연히 나오게 된것임에도 불구하고 이 이야기 뿐 아니라 후속 기사들도 계속 쓰도록 제안했습니다. 십만명이 포켓몬을 함께 플레이했다는 것 뿐 아니라 그 사람들이 결국 게임을 다 깼을 때 이야기도 내보냈고 다음 포켓몬 버전을 플레이한다는 이야기도 내보냈습니다. 그런 촉매제 역할을 했지만 저희가 그 이야기 자체를 처음 퍼뜨린 것은 아닙니다. 아마 커뮤니티 같은 곳에서 처음 퍼진 것 같아요. 감사합니다.