제 2강 - 창업의 4가지 요소 Part 2

수업시작하기 전에 전 수업에 대한 질문을 받겠습니다. 몇몇 학생들이 질문할 시간이 없었다고 이메일을 보냈더군요. 거기 학생부터 시작해보죠. (학생) 현재 빠르게 성장하고 있고 앞으로 10년 동안에도 계속 그 성장세를 보일만한 시장을 어떻게 알아볼 수 있을까요? 학생의 질문은 어떻게 빠르게 성장하는 시장을 알아낼 수 있냐는 것인데요 좋은 소식은 보통 여러분과 같은 학생들이 이런 시장을 제일 잘 알아본다는 것입니다. 나이 많은 사람들은 젊은 사람들이 어떤 기술을 쓰는지 추측밖에 못하지만 여러분은 직감을 믿으시면 됩니다. 젊은 사람들이 쓰는 것이 시간이 지나면 결국 시장의 주류를 형성하게 되기 때문이죠. 여러분은 그냥 여러분과 여러분 친구들이 뭘 하는지 잘 보면 됩니다. 여러분들은 나이가 많은 사람보다는 항상 더 나은 직감을 가지고 있을겁니다. 이 질문에 대한 대답은 결국 여러분의 직감을 믿으라는 겁니다. 여러분이 요즘 어떤 걸 많이 사용하는지 여러분 나이대의 사람들이 새로 사용하기 시작한것은 무엇인지 생각해보세요. 그게 아마 미래에 큰 시장이 될 겁니다. 전 시간에 대해 마지막 질문을 받겠습니다. (학생) 스타트업을 하다가 지쳐서 의욕이 바닥났을 경우에는 어떻게 해야하나요? 질문은 창업가로서 의욕이 바닥날 경우 어떻게 극복할 것이냐는 건데요 이 질문에 대한 대답은 엿같지만 그냥 그대로 계속 가야한다는 것입니다. 학생들은 "나 지쳤어 이번학기는 그냥 학점 포기할래"라고 할 수라도 있는데 스타트업은 현실이기 때문에 훨씬 어렵습니다. 그냥 견뎌 내셔야됩니다. 일반적인 조언은 휴가를 떠나라거나 그런 것일텐데요, 그건 창업자들한테 먹히진 않습니다. 이해하기 힘들겠지만 문제를 직면하는것만이 유일한 해결책입니다. 그래서 여러분이 할 수 있는건 그냥 견디고 계속 가는 겁니다. 이 창업자 우울증은 매우 심각한 것이기 때문에 주위에 의지할 수 있는 사람들도 있어야겠죠. 하지만 결국에는 스스로 상황을 재정비하는 것이 극복하는 가장 확실한 방법입니다. 자 이제 넘어가서 전시간에 아이디어와 제품에 대한 얘기를 들었는데요. 다시한번 강조하지만 그 두가지가 제대로 되지 않으면 나머지는 아무런 의미가 없습니다. 오늘은 어떻게 팀을 꾸리고 실행(execute)하는지에 대해 배워보겠습니다. 고용한 사람을 처형(execute에는 실행과 사형집행의 의미가 둘다 있다)하지는 마시구요. 먼저 공동창업자에 대해 얘기해보겠습니다. 회사 내에서는 공동창업자들 간의 관계가 제일 중요합니다. 많은 사람들이 공동창업자 사이에서 발생하는 불협화음에 주목하고 바로 대처를 하라고 합니다. YC 기업들을 봤을 때 이는 맞는 말입니다. 초기에 스타트업이 망하는 이유 중 공동창업자간의 갈등이 가장 큰 비중을 차지합니다. 하지만 왠지모르게 사람들은 고용하는 것보다 공동창업자 구하는 것을 덜 중요하게 생각합니다. 그러지 마세요. 공동창업자를 구하는 것은 스타트업 수명 전체에 있어 가장 중요한 결정이니까요. 왜 그런지 모르겠지만 학생들은 정말 이 부분을 잘 못해냅니다. 그냥 아무나 잡아놓고 "어 너도 사업하려고? 나도 사업하려고 하는데 같이하자" 이런식으로 구합니다. 마치 소개팅처럼 서로 모르지만 둘다 사업하고 싶으니까 같이하자 이런식으로들 시작합니다. 이건 정말 미친 거에요. 그렇게 사람을 고용하지는 않을꺼면서 이상하게 공동창업자를 선택할 때는 그럽니다. 오랫동안 알지 못한 사람이나 그냥 아무나 공동창업자를 선택하는 것 위기가 닥쳤을 때 공동창업자들을 묶어줄 둘 간의 역사가 없는 사람을 구하는 것은 결국 재앙이 되어 돌아옵니다. YC 한 기수에 75개 팀 중 9개 팀이 그 전에 몰랐던 공동창업자를 영입했는데 한 해만에 9팀 모두가 해체되었습니다. 공동창업자들이 사업을 시작하기 전부터 서로 알던 사이가 아닌 경우 실패할 확률이 매우 높습니다. 공동창업자는 대학에서 만나는게 최고지만 대학생이 아니라면 페이스북이나 구글 같은 훌륭한 회사에서 일하면서 만나는 것이 차선책일 것입니다. 좋은 회사에서는 아마 스탠포드를 다니는 것 만큼이나 훌륭한 인맥 풀을 만들 수 있을겁니다. 혼자 창업을 하는건 물론 좋지 않습니다만 안좋은 공동창업자와 함께하는 것보다는 낫습니다. 이 수업을 시작하기 직전에 통계치들을 보고 있었는데 YC 출신 기업중 가장 성공한 20개 기업 중에는 혼자 창업한 기업은 없었습니다. 우리가 투자한 회사 중 혼자 창업한 회사는 10% 내외였구요. 요약하면 원래 알던 사람과 함께 창업하는게 최고고 그 다음 차선책은 혼자 창업하는 것이고 모르던 사람이랑 창업하는 것은 최악의 선택입니다. 공동창업을 할 만한 사람들의 자질에 대해 생각해 볼 때 어떤 것이 기준이 되어야할지 궁금하실겁니다. 우리 YC에서는 여기에 대한 일관된 대답을 가지고 있는데요 그건 "거침없는 지략가형" 입니다. 이 표현은 이상적이 공동창업자의 모습을 가장 잘 나타내준다고 생각합니다. 여러분은 "거침없는 지략가형" 공동창업자를 찾으셔야합니다. 저희 YC에서 시작할 때는 이를 더 이해하기 쉽게 설명해드리는데요 Paul Graham이 먼저 사용한 표현이고 그 뒤로 제가 계속 사용하는 표현입니다. 그러니까 여러분들이 찾고 있는 공동창업자는 패기 넘치고, 거칠고, 상황대처능력이 뛰어나고, 빠르게 움직이고, 판단력이 뛰어나고, 무엇이든 맞딱드릴 준비가 되어있고 그런 사람 아니겠습니까? 재밌는건 여러분들이 이런 사람을 하나 알고 있다는 것이죠. 웃기게 들릴지도 모르겠습니다. 그래도 이런게 기억에 잘 남죠. 오랜기간 YC에서는 이렇게 교육을 했는데 효과가 좋았습니다. 여러분이 알고 있는 그 이상적인 사람은 제임스 본드(영화 007 주인공)입니다. 이상하게 들려도 기억에는 확실히 남을겁니다. 한 분야의 전문가보다는 제임스 본드같은 사람을 공동창업자로 구해야합니다. 앞서 언급했듯이 공동창업자는 오래 알던 사람이 제일 좋습니다. 이상적으로는 몇 년은 알았던 사람이게 좋죠. 이건 초기 채용에도 해당되는 말이지만 많은 사람들이 채용할 때는 오히려 잘 하는 편입니다. 다시 말씀드리자면 학교에서 찾는게 그래서 좋습니다. 이 "거침없는 지략가형"에 대해 더 얘기해드리자면 거칠지만 차분한 공동창업자를 구하는게 좋습니다. 굳이 얘기안해줘도 똑똑한 사람을 찾아야 한단 것은 알지만, 거칠지만 차분한 사람을 찾아야 한다는 것은 잘 모르더군요. 혹시 여러분 스스로가 그런 종류의 사람이 아니라면 꼭 그런 사람과 함께 창업해야합니다. 이 교실에는 대부분 기술 전공자가 앉아있겠지만 만약 본인은 아니라면 반드시 기술자인 공동창업자를 구해야합니다. 요즘 스타트업 업계에서 이런 이상한 얘기들을 많이 합니다. "우리 기술자 필요없어. 그냥 고용하거나 외주주고 우리는 경영을 잘하자" 저희 경험상 그렇게는 뜻대로 절대 안됩니다. 소프트웨어 사업을 하려면 소프트웨어 기술자가 있어야하고 미디어사업을 하려면 미디어를 아는 사람이 있어야합니다. 저희 YC의 경험으로는 이상적인 공동창업자 수는 2~3명입니다. 혼자하는 것은 당연히 별로고 다섯명도 안좋고 네명은 잘 되는 경우도 있지만 두세명이 가장 이상적입니다. 고용을 하는 방법 두 번째 내용으로 넘어가겠습니다. 결론부터 말씀 드리자면 고용을 하지 않으려고 노력하세요. 회사를 시작하고나면 이상한 것을 느끼게 될텐데 그건 사람들이 여러분의 직원 수가 몇명인지 궁금해한다는 것입니다. 피고용인의 수로 여러분의 회사를 가늠해보려고 하죠. 직원 수가 많다고하면 감탄하고 적다고 하면 무시당합니다. 하지만 현실은 직원이 많은 것은 좋은게 아닙니다. 오히려 얼마나 작은 팀을 가졌는가에 대해 자랑스러워해야 합니다. 많은 직원 수는 결국 고정비용을 크게 증가시킬 뿐 아니라 회사가 복잡해지고, 불필요한 긴장감도 생기고, 의사결정은 느려지고 어쨌든 좋을 것이 하나도 없습니다. 작은 팀으로 얼마나 많은 일을 해내는가에 대해 스스로 자랑스러워해야 합니다. YC에서 크게 성공한 기업들은 모두 첫 해에 매우 작은 직원 수를 유지했습니다. 어떤 기업은 공동창업자 외에는 고용 자체를 안했죠. 한계에 부딪칠 때까지 최대한 팀을 작게 유지했습니다. 나중에는 빠르게 직원 수를 늘리는 것도 배워야하지만, 초기에는 고용을 안하는걸 목표로 해야합니다. 이게 중요한 이유 중 하나는 초기에 사람을 잘못 고용하면 그 피해가 매우 크다는 것입니다. 사실 제가 가까이서 관찰한 많은 기업들이 처음 몇 명의 사람을 잘 못 고용해서 그대로 망했습니다. 회복을 못했죠. AirBnB는 첫 직원을 고용할 때 5개월간의 면접을 진행했습니다. 뽑은 수도 첫 해에 2명밖에 되지 않았습니다. 한 사람 한 사람 뽑을 때마다 AirBnB가 어떤 회사 문화를 가지고 있었으면 좋겠는지 목록을 만들게 했습니다. AirBnB에 대해 희생하겠다는 각오가 없으면 뽑지 않았습니다. AirBnB의 대표인 Brian Chesky가 어느정도였냐면 1년뒤에 죽는다고 해도 여기서 일할거냐는 질문을 할 정도였습니다. 그 정도로 직원들이 회사에 헌신적인 사람이들이길 바랬죠. 나중에는 스스로도 그 질문이 너무 심하다고 생각해서 기간을 10년으로 늘려주긴 했습니다만 최근까지도 그 질문 자체는 계속해서 한다고 들었습니다. 누구를 고용하느냐가 여러분의 회사의 정체성을 결정합니다. 매우 중요한 작업이죠. 그러니 여러분 만큼이나 회사에 대해 믿음이 있는 사람을 뽑아야합니다. 직원들한테 그런 기대를 하는 것 자체가 이상하게 보일 수도 있지만 그는 회사가 위기에 빠졌을 때 모두가 힘을 합쳐 이겨내는 문화를 만들어냈습니다. 회사에 위기가 닥쳤을 때 모든 직원이 사무실에서 숙식을 해결하면서 위기가 끝날 때까지 발로 뛰며 일을 했습니다. AirBnB에 대한 또 하나 흥미로운 사실은 초기 직원 4~50명과 대화를 해보면 모두가 그 회사를 설립하는데 스스로가 일조했다고 생각하고 있습니다. 이렇게 만들기는 정말 어렵긴 합니다. 드문 경우이죠. 하지만 채용 눈높이를 엄청 높이고 천천히 채용하면서 모두가 회사의 일에 대한 사명감을 가지게하면 이 것도 불가능한 일은 아닙니다. 최대한 고용을 안해야한다는건 아셨다치고 이제 꼭 해야하는 순간이 왔다고 해봅시다. 만약 채용을 하고 있는 상황이라면 채용이 회사 내에서 가장 중요한 일이 되어야합니다. 마치 제품을 만드는 기간에서는 제품이 우선순위가 가장 높고, 투자를 유치하러 다닐 때는 투자가 가장 높은 우선순위가 되는 것 처럼요. 창업자들은 채용이 얼마나 어려운 것인지 자주 과소평가합니다. 여러분들이 좋은 생각이 있으면 많은 사람이 지원을 할거라 생각합니다. 하지만 최고의 사람을 데려오는 것은 그렇게 쉽지 않습니다. 그런 사람들은 다른 선택지가 많기 때문에 데려오는데 1년이 넘게 걸릴수도 있습니다. 그건 여러분들이 하고 있는 일이 그 사람들이 보고 있는 일 중에 가장 중요하다고 설득해나가는 길고 힘든 작업입니다. 전에 말씀드린대로 이게 다른것보다 먼저 제품을 잘 갖춰야 하는 이유입니다. 똑똑한 사람들은 로켓(엄청난 속도로 성장하는 기업)에 올라타야한다는 것을 알고 있습니다. 그나저나 스타트업에서 일을 하실 분들이 있다면 반드시 로켓을 선택하세요. 이미 잘 되어가고 있는 회사이지만 사람들은 아직 잘 모르는 그런 회사를 선택하시면 됩니다. 다른 사람은 잘 몰라도 여러분이 보기에 성공할 것이 눈에 보이는 그런 회사 말입니다. 다시 말씀드리지만 여러분은 젊기 때문에 이런 회사를 직관적으로 알아 볼 수 있습니다. 훌륭한 사람들은 여러분의 로켓(회사)이 궤도를 따라 잘 날아가는지 확인할 때까지는 들어가려고 하지 않을 것입니다. 오늘 아침에 웹을 통해 받은 질문에 "채용에 얼마나 많은 시간을 보내야 하는가"가 있었는데 답은 0% 또는 25% 입니다. 아예 채용을 하지 말거나 만약 한다면 거기에 가장 시간을 많이 쏟아야한다는 것이죠. 전통적인 경영학 서적에서는 인사에 50%의 시간을 투자하라고 얘기들 하지만 그런 조언을 하는 사람을 봤을 때 실제로는 10%도 제대로 안쓰고 있는 경우가 많습니다. 25%는 결코 작은 양의 시간이 아닙니다. 그리고 그 만큼이 여러분들이 채용하고 있다면 투자해야할 시간입니다. 여러분들이 그냥 절충점을 찾아서 중간쯤 되는 사람을 채용한다면 그 것에 대해 항상 후회하게 될겁니다. 이걸 항상 창업자들한테 얘기해주려해도 다들 겪어보기 전까지는 잘 모릅니다. 큰 회사에서는 적당히만 잘해도 큰 문제가 되지 않습니다. 회사를 망하게 하지는 않죠. 하지만 스타트업에서는 첫 5명 정도의 직원중에 한 명이라도 중간쯤만 하는 사람이라면 회사를 망하게 할 가능성이 큽니다. 제 친구 사업가는 채용을 할 때 인터뷰 대기실에다가 "실력이 보통밖에 안되는 개발자는 좋은회사를 만들어내지 못한다" 라고 써붙여놨습니다. 이건 사실입니다. 큰 회사에는 적당히 묻어갈 수 있습니다만 스타트업에서 일하는 사람 한명 한명은 특히 초기 채용에서 절충해서 뽑게 되면 회사를 망하게 할 수 있습니다. 한명 한명 채용할 때마다 이 사람 한명한테 우리 회사의 미래를 맡길 수 있을까? 하는 생각을 해보셔야 합니다. 매우 까다로운 기준이죠. 회사가 어느정도 성장하고 나면 채용에 절충점을 찾을 수 밖에 없습니다. 시간적으로 여유가 없을 경우가 오겠죠. 하지만 그런 경우에도 후회는 하실겁니다. 이상과 현실은 괴리가 있을 수 밖에 없습니다. 나중에 이렇게 후회되는 채용을 했을 때 어떻게 해야하는지에 대해 다른 연사분들이 많이 얘기해 주실 것입니다. 어쨌든 초기에는 절대 실수를 해서는 안됩니다. 채용 후보자들을 찾는 것도 학생 창업자들이 실수를 많이 하는 부분입니다. 당연히 제일 좋은 후보들은 여러분이 이미 알고 있는 사람들입니다. 팀원들이 알고 있는 사람들도 좋은 후보가 되겠죠. 기술을 가지고 창업하여 성공한 대부분 기업들은 초기 100명정도의 직원을 아는 사람을 통해 뽑았습니다. 대부분의 창업자들은 자신이 만났던 똑똑한 사람들에게 연락해서 설득하는 것을 어색해 합니다. 직원들보고도 그렇게 하라고 말하기 힘들죠. 하지만 여러분들이 페이스북이나 구글에 취직하게 되면 첫 몇주간 인사팀에서 여러분을 앉혀놓고 평생 만난 사람 중에 똑똑 했던 사람에 대해 모두 얘기하게 합니다. 설사 당장 스카웃해오지 못하는 사람들에 대해서도요. 이렇듯 레퍼런스 체크(평판을 알아보는 것)가 채용의 가장 좋은 방법입니다. 이렇게 하려면 그냥 적당히 해서는 안되겠죠. 또 다른 조언은 실리콘 밸리 밖에서 찾아보라는 것입니다 요즘 실리콘밸리에서 엔지니어를 구하는건 하늘에 별따기입니다. 하지만 다른 곳에도 여러분들과 일하고 싶어하는 우수한 인재들이 많이 있을 수도 있습니다. 제가 창업가들에게 많이 받는 질문 중 하나가 경력이 중요하냐는 건데요 경력이 중요한 역할도 있고 중요하지 않은 역할도 있습니다. 만약 회사내의 거대한 조직을 맡겨야하는 상황이라면 경력이 많은 사람을 뽑는 것이 좋겠죠. 하지만 대부분의 초기기업이 하는 채용에서는 경력은 별로 중요하지 않습니다. 적성과 역량이 중요한 것이죠. 제가 가장 성공적으로 채용했다 생각하는 대부분의 사람은 아무런 경력도 없던 사람들이었습니다. 지금 뽑으려는 자리가 경력이 필요한지 안한지 생각해보는 것은 중요합니다 하지만 대부분의 초기기업에서는 경력이 필요 없는 경우가 많습니다. 제가 채용을 할 때는 3가지를 봅니다. 1. 똑똑한가? 2.일을 끝까지 해내는가? 3. 함께 시간 보내는게 즐거운가? 만약 이 세가지 대답 모두가 예스 였던 경우에 대해서는 거의 후회해본적이 없고 항상 성공적이었습니다. 인터뷰를 진행하면 이 세가지에 대해 많이 알 수도 있지만 더 좋은 방법은 함께 일을 해보는 것입니다. 물론 이상적으로는 직원을 뽑을 때도 함께 일해봤던 사람을 뽑는게 좋습니다. 이 경우 인터뷰 조차 할 필요가 없죠. 만약 함께 일해본적이 없다면 하루이틀 걸리는 작은 프로젝트를 함께 해보십시오. 서로에게 도움이 많이 될 것입니다. 많은 초기 창업자들은 인터뷰를 잘 해내지는 못하지만 같이 일해본 사람의 가치는 잘 알아봅니다. 그래서 저희가 추천드리는 것은 인터뷰보다는 되도록 프로젝트를 함께 해보는 것입니다. 물론 인터뷰도 하게 될건데 이 경우 그 사람이 해봤던 프로젝트에 대해 매우 상세하게 물어보십시오. 많은 창업가들이 무엇을 해봤는지 물어보는 것보다 지능검사류의 문제를 내는 것 좋아하는데 그러지말고 그 사람이 했다고 하는 그 프로젝트에 대해 집중적으로 물어보십시오. 그리고 레페런스 체크 전화를 반드시 돌려보십시오. 많은 창업가들이 이 과정을 빼먹습니다. 이 사람과 일해봤던 사람들에게 전화를해서 그냥 그 사람 어땠어? 정도로만 물어보지 말고 꼼꼼하게 물어봐야합니다. "이 사람은 당신이 일해본 사람 중 5%안에 드는 사람이라 할 수 있을까요?" "그 직장에서는 정확히 무엇을 했었습니까? "다시 고용할 생각이 있으신가요?" "만약 그렇다면 지금 다시 고용하고 있지 않는 이유는?" 이 레퍼런스 체크를 위한 전화는 정말 철저히 해야합니다. 제가 YC에 있는 기업들이랑 얘기를 하다 많이 듣는 것은 커뮤니케이션 능력이 좋은 사람이 일도 잘할 가능성이 크다는 것입니다. 예전에는 저도 이 중요성에 대해 몰랐었는데 왜 스타트업에는 커뮤니케이션 능력이 뛰어난 사람이 일해야하는지 얘기해 봅시다. 만약 이사람이 대화하기가 힘들고 의사소통이 잘 안되면 이건 정말 심각한 문제가 됩니다. 초기 고용에서는 어느정도 위험을 즐기는 사람을 찾아야합니다. 물론 당연히 어느정도 위험을 즐기니까 스타트업 업계에 관심을 가지는 것이겠지만 최근에는 스타트업을 하는게 유행이어서 아무나 나오니 조심해야합니다. 어느정도 위험한 것을 좋아하는 사람을 찾아야합니다. 만약 어떤 사람이 맥킨지와 당신회사 사이에서 고민하고 있다면 그 사람은 뽑아서는 안됩니다. 스타트업에서 일하는 것에 큰 집착을 보이는 사람을 찾아야합니다. 이건 위험을 어느정도 즐기는 것과 살짝 다른 자질이니까 두 가지 모두를 살펴보아야합니다. 그나저나 수업 중간에 질문 하는 것은 언제나 환영입니다. Paul Graham이 고안한 유명한 검사가 있습니다. 동물 검사라는 것인데요. 여러분이 직원들을 모두 각각 하나의 동물로 묘사해보는 것입니다. 다른 언어로 번역해 듣는 분들은 잘 이해가 안갈지도 모르겠습니다. 어쨌든 (동물로 묘사했을때) 멈추지 않고 움직이는 사람이 필요합니다. 어떤 일이 있어도 일을 반드시 마무리 짓는 사람이 필요합니다. 초기 고용을 잘해낸 창업가들은 주로 자신의 직원들을 동물로 나타낼 때 특정한 분야에서 최고인 동물로 묘사합니다. 마크주커버가 얘기하기를 자기는 A. 함께 시간을 보내기 즐거운사람 B. 역할이 뒤집혀도 보고하기 편한사람 을 채용한다고 했는데 정말 좋은 기준인 것 같습니다. 여러분이 모든 사람과 친구가 될 필요는 없지만 적어도 같이 일할 때 즐거운 사람을 뽑아야합니다. 만약 그게 불가능하다면 적어도 깊이 존경할 수 있는 사람이 좋습니다. 뭔가 그 사람이랑 어울리기 싫다는 느낌이 든다면 그 느낌을 믿고 뽑지 말아야 할 것입니다. 채용에 대한 얘기를 하는김에 직원들에게 지분을 나눠주는 것(우리사주)에 대해 얘기해보고자 합니다. 창립자들은 여기서 매번 큰 실수를 저지릅니다. 대충 가이드라인을 드리자면 초기 멤버 10명에게 약 10%의 지분을 내주는게 좋습니다. 한번에 주지말고 4년간 일을 하면서 순차적으로 받아가도록 해야합니다. 만약 이 방법이 먹힌다면 이 사람들은 회사에 엄청난 도움을 줄 것입니다. 가져간 지분의 양보다 올려주는 회사의 가치가 훨씬 클 것입니다. 만약 안먹힌다면 알아서 떠나겠죠. 어떤 이유에선가 창업자들은 직원들한테 지분 내주는데는 인색하고 투자사에게 지분을 주는 것은 후 합니다. 많은 창업가들이 이러는데 이건 정말 반대로 된 겁니다. 직원들은 회사의 가치를 키우는 사람들이지만 투자자들은 주로 계약이 끝나면 별로 해주는 일이 없습니다. 그러니 투자사와의 지분협상에서는 하나라도 더 받아내고 직원에게 나눠주는 지분은 후하게 주십시오. YC기업들 중 초기 직원들에게 지분을 후하게 나눠 준 기업들이 주로 가장 크게 성장했습니다. 창업자들이 자주 망각하는 것은 직원을 뽑으면 관리를 해야한다는 것입니다. 나중에 이 부분에 대해서만 집중적으로 다루는 강의가 있을 것이기 때문에 지금 많이 얘기하지는 않겠습니다. 그래도 너무 자주 실수하는 부분에 대해서는 지금 짚고 넘어가겠습니다. 여러분들은 직원들이 행복하고 존중받는 느낌이 들도록 만들어야합니다. 이게 지분을 분배해주는게 중요한 이유 중 하나인데요 처음 스타트업에서 일하기 시작할 때는 신나서 잘 못느끼지만 시간이 가면 갈수록 만약 자기가 불공정한 대우를 받고 있다는 느낌을 받으면 그 생각이 자라서 불만이 가득해질겁니다. 그것도 그거지만 대부분의 창업가들이 가지지 못한 약간의 경영 기술을 익히는 것만해도 회사를 훨씬 오래 지속시켜줍니다. YC에 초청되었던 연사 분께서는 지금은 매우 성공했지만 처음에는 이 것때문에 고생을 너무 많이 했습니다. 팀원들이 여러번 등을 돌리기도 했죠. 사람들이 물어봤을 때 그 분은 제일 힘들었던 점이 그 사람이 떠나길 바라지 않는 이상 일을 얼마나 못하고 있는지 얘기해선 안된다는 것 이었다고 답햇습니다. 하지만 보통 창업가들은 너무 잘났기 때문에 자기가 모든 분야의 일을 제일 잘할 수 있고 누가 못하고 있는 걸 쉽게 알아볼 수 있다고 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 조금만 배우면 팀이 크게 흔들리는 것을 막을 수 있습니다. 창업자들의 또 하나 공통적인 성향은 자신의 팀을 진정으로 만족스러워 하지 않는다는 것입니다. 회사에 일어나는 좋은 일의 공은 모두 팀원들에게 돌리고 나쁜 일에 대한 모든 책임은 여러분이 지셔야 합니다. 너무 세세한 것까지 신경쓰지는 마십시오. 대신 사람들에게 계속 더 큰 책임을 주십시오. 이게 많은 창업가들이 간과하는 점입니다. 제 생각에 아마 여러분들이 초짜 창업가로서 가질 수 있는 마음자세는 처음부터 좋은 경영자가 될 수는 없다는 것을 이해하는 것입니다. 그러니 너무 자책하지 마십시오. Dan Pink가 얘기하기를 (영상 링크를 자료에 첨부했습니다) 동기 부여의 핵심은 자율성 보장, 성장한다는 느낌, 일을 하는 명료한 목적이라 얘기했습니다. 솔직히 저도 그걸 볼때까지는 그런식으로 생각해본적이 없었는데 정말 맞는 말인 것 같습니다. 저의 경우 일대일 대면을 통해서 피드백을 주는 것도 익숙해지는데 꽤 오래걸렸습니다. 이런 초짜 CEO들이 저지르는 실수는 보통 회사를 몇 번 말아먹을때까지 반복됩니다. 저는 그걸 줄여들이려고 하는 것이구요. 자 이제 팀에 관한 마지막 주제입니다. 팀에 맞지 않는 사람을 빨리 해고해야 한다는 것인데요 제가 여기서 백날을 떠들어도 분명 여러분들은 이대로 안하실겁니다. 왜냐면 해고라는 것이 여러분이 해야하는 일 중에 최악의 일이기 때문이죠. 초짜 창업가는 그 멤버가 언젠간 적응하고 따라올 것이라고 생각하고 너무 오래 기다립니다. 하지만 실제로는 지금 잘 못하고 있으면 빨리 해고해야합니다. 그게 회사에게도 좋지만 본인에게도 좋습니다. 하지만 그 과정이 너무 고통스럽기 때문에 처음 몇번은 제대로 해내지를 못합니다. 일을 잘 못하는 사람도 내보내야하지만 A. 사내 정치를 만드려고 하는 사람이나 B. 계속 부정적인 태도로 일관하는 사람은 바로 해고해야합니다. 나머지 팀원들은 누군가 이렇게 행동할 경우 항상 그걸 느끼기 때문에 모든 사람을 의욕을 떨어뜨리고 회사에 치명적인 악영향을 미칩니다. 아마 이런 사람이 대기업에 있을 때는 괜찮을지도 모릅니다. 하지만 스타트업은 바로 망하게 만듭니다. (질문) 해고를 빨리 하면 기존 팀원들이 불안감을 느끼지는 않을까요? 질문을 정리하자면 빨리 해고하면서도 초기 팀원들이 불안감을 느끼게 하지 않을 방법이 무엇인가인데 제가 팀원이 일을 못한다고 할 때는 한 두번 실수하는걸 얘기하는게 아닙니다. 실수는 누구나 여러번씩 하죠. 당연히 그거에 대해서는 여러분도 따뜻한 마음으로 감싸줘야합니다. 어떤 사람이 정말 모든 걸 잘못하고 있다면 그 때가 여러분이 해고를 해야할 때인데 그 때쯤이면 모든 팀원들이 이미 모든 사람이 나가길 바라고 있을겁니다. 몇 번 실수하는 사람을 말하는게 아니라 항상 잘못된 선택을 하는 사람을 말하는 것입니다. 여러분이 팀원의 의사결정을 내려줄수는 없지만 팀원이 누가 될지는 결정할 수 있습니다. 그냥 실수를 하는 사람과 계속해서 잘못하는 사람의 경계선은 명료합니다. 이 부분은 말로 설명했을데는 헷갈릴수도 있지만 실제로 이런 일이 생기면 의심의 여지가 없이 바로 알 수 있습니다. 다시 한번 설명드리자면 몇번 잘못하는게 아니라 계속해서 문제를 일으켜서 다른 팀원들을 짜증나게 하는 것을 말하는겁니다. 딱 보자마자 바로 알 수 있습니다. (질문) 공동창업자간에 지분 분배는 어떻게 해야하나요? 좋은 질문입니다. 공동창업자간의 지분분배는 언제해야할까요? 잘 이해는 안가지만 어떤 이유로 많은 공동창업자들이 이 것에 대해 오랜기간 얘기하고 싶지 않아합니다. 심지어 법인을 설립하고 나서까지도 이를 결정하지 않습니다. 이 결정은 시간이 지난다고 쉬워지지 않습니다. 이상적으로는 일을 시작한지 얼마 안되었을 때 이를 결정해야합니다. 지분은 되도록 비슷비슷하게 가져가야합니다. 만약 여러분이 공동창업자에게 여러분만큼의 지분을 주기 싫다면 그 사람들을 진심으로 공동창업자로 원하는지 다시 생각해봐야합니다. 어떤 결정을 하든간에 빠르게 하는 것이 좋습니다. 함께 일하게 된지 몇 주 안이 좋죠. (질문) 아까 경력이 큰 상관이 없는 경우가 많다 하셨는데, 그러면 팀원이 자신의 역할을 감당하지 못할거는걸 뒤늦게 알게되면 어떡하나요. 제가 아까 경력이 없는 경우도 괜찮다고 말씀 드렸었는데 그러면 회사의 성장에 따라 그 사람도 따라 갈 수 있는지 없는지가 중요하겠죠. 머리가 좋고 뭐든 잘 배우는 팀원은 시간이 가도 항상 자신한테 맞는 일을 찾을 수 있습니다. 그 사람의 역할이 처음과 달라질 수는 있지만 예를들어 CTO로 뽑았는데 많은 직원수를 감당하지 못한다면 다른 역할을 주시면 됩니다. 제가 봤을 때는 훌륭한 사람은 항상 회사에서 자신의 역할을 잘 찾아 냈었습니다. 경험상 그것 때문에 크게 문제가 된적은 없었습니다. (질문) 지분이나 그런 문제들 때문에 공동창업자들 간에 관계가 깨지면 어떻게해야 하나요? 질문은 공동창업자간의 관계에 문제가 생겼을 때 어떻게 대처할수있는가 인데요 나중에 공동창업자 간의 관계의 기제(機制)에 대해 집중적으로 얘기하는 시간이 있겠지만 하지만 제일 중요한건 이 것입니다. 깨질 때를 대비한 안전장치를 미리 마련해야 합니다. 공동창업자와의 관계에서 안전장치라 하면 그 중 한명이 떠날 경우 어떻게 할건지 미리 정해두는 겁니다. 실리콘벨리에서는 자신의 할당된 지분을 모두 얻기 위해서는 총 5년동안 일을 해야한다는 조건을 거는 경우가 많습니다. 그리고 처음 1년간은 빼고 그 뒤로 일한 시간을 4년으로 나눈 비율만큼 가져가는 것이죠. 만약 이런 안전장치를 마련하지 않은 상태에서 공동창업자 중 한명이 떠나게 된다면 주주명부에 너무 큰 짐이 하나 생기는겁니다. 그렇게 되면 투자를 받거나 하는건 사실상 불가능해집니다. 결론적으로 공동창업자끼리 깨지는 것을 대비하는 첫 번째 방법은 조건부 지분분배를 하라는 것입니다. 우리 YC는 공동창업자간 이러한 조건이 걸려있지 않는 경우에 대해 아예 투자를 하지 않습니다. 왜냐면 그게 정말 안좋기 때문이죠. 또 대처하기 좋은 방법을 얘기해드리면, 창업자간에는 항상 갈등이 일어나는데 그 때 최대한 빨리 그것에 대해 대화를 해야합니다. (질문) 만약 지금 당장 고용을 안하면 고객을 잃는 상황인데 마땅한 사람은 없는 경우 어떡해야하나요? 시간을 들여서 좋은 팀원을 뽑는동안 경쟁자들에게 고객을 뺏길 수 있는 경우 어떡해야하냐는 질문인데요 만약 이 팀원이 첫 5명의 고용 중 한 명이라면 저 같으면 고객을 포기하겠습니다. 잘못된 팀원을 뽑을 때 회사에 미치는 악영향이 회사 자체를 망하게 할 수 있기 때문에 차라리 고객을 조금 잃는게 낫습니다. 근데 아마 나중 강의에서는 지금과는 약간 다른 얘기를 할지도 모릅니다. 이 경우에는 어떤 결정이든지 일반화하기는 쉽지 않네요. 한 질문만 더 받고 가겠습니다. (질문) 같은 위치에서 일할 수 없는 사람끼리 공동창업을 하는 것은 어떻게 생각합니까? 나중에 강의 내용에 있긴 합니다. 질문은 지리적으로 먼 사람끼리 창업을 해도 되냐는 건데요 결론부터 얘기하자면 하지마세요. 저는 주로 원격 팀에 대해 매우 회의적입니다. 특히 스타트업 초기에는 커뮤니케이션과 속도가 다른 어떤 것보다 중요한데 화상회의와 통화는 그 한계가 명확합니다. 수치적은 근거를 보고싶다면 역대 최고의 30개 소프트웨어 스타트업을 생각해보세요 그리고 그 중 위치가 다른 공동창업자들끼리 시작한 회사가 한개라도 있는지 생각해보시면 됩니다. 정말 정말 힘듭니다. 이건 조금 뛰어넘고 자 이제 실행(력)에 대해 얘기해 봅시다. 실행한다는 것은 회사를 만드는데 있어서 별로 재미가 없는 부분입니다. 하지만 가장 중요한 부분이죠. 스타트업을 시작하는 대부분의 사람들은 그냥 좋은 아이디어만 떠올리면 잡지에도 실리고 놀러다닐 수 있을 것이라 생각합니다. 하지만 스타트업에서 다른 어떤 것보다 중요한 것은 창업자가 된다는 것은 몇 년동안 실행하는데 피땀을 쏟는다는 것이고 이 과정은 다른 사람에게 맡길 수 없습니다. 실행력을 가진 회사를 만드려면 스스로 실행력을 가져야합니다. 스타트업의 모든 부분은 창립자들을 표본으로 움직입니다. 창립자들이 하는 일은 회사의 문화가 됩니다. 그러니 여러분이 모두가 열심히 일하고, 디테일에 신경쓰고, 고객관리를 잘하며, 검소하길 바란다면 여러분이 솔선수범해야합니다. COO를 고용하건 다른사람이 이걸 하게 하는 방법은 없습니다. 팀원 전체가 여러분을 미친 실행기계라고 봐야합니다. 앞서 강의에서 아이디어 좋은사람이 실행 잘하는 사람보다 백배는 더 많다 말씀드렸습니다. 아이디어 자체는 스스로 일을 안합니다. 거기다 실행을 해줘야 가치가 생기는 것이죠. 실행력의 핵심은 노력을 많이 하는 것인데 그 외에도 알면 더 나은 것들이 있습니다. 이 강좌에서는 그래서 3강정도를 실행에 대해서만 다룰 예정입니다. 사람들은 저한테 CEO가 하는일 무엇인지 자주 묻습니다. 물론 5가지 보다 더 많겠지만 요즘은 이 5가지로 얘기하는게 추세입니다. 첫 네가지는 흔히들 CEO가 당연히 해야하는 일이라고 생각합니다. 비젼을 제시하고 투자를 받아오고 등등은 CEO의 일로 잘 알려져 있습니다. 여러분의 사명감을 데려오는 사람에게도 설득시키고 기존 직원에 대해 신경쓰고 언론사에 노출시키고 새 사람을 데려오고 관리하는 것 등등 은 잘 알려진 역할들이죠. 하지만 사람들이 모르는 다섯번째 역할은 실행에 대한 기준을 세우는 것입니다. 이 역할은 창업자들이 별로 재미있어하지 않습니다. 하지만 CEO의 핵심적인 역할이라 생각합니다. 그리고 CEO가 아닌 누구도 이걸 대신해 줄수는 없습니다. 실행을 잘하려면 크게 두 가지 질문에 답해야하는데 '첫 번째는 무엇을 할지 정할 수 있는가?'이고 두 번째는 '그 일을 마무리 지을 수 있는가' 입니다. 첫 번째 뭘 할지는 알았다고 가정하고 '일을 마무리 짓는 것'의 두 가지 요소를 말씀드리겠습니다. 그것은 바로 '선택과 집중' 그리고 '빡세게 일하는 것' 입니다. '선택과 집중'은 매우 중요합니다. 제가 창업가들에게 현재 시간과 돈을 어디에 쓰고 있는지 물어보길 좋아합니다. 이 질문을 하면 창업가들이 뭘 중요하게 생각하고 있는지 다 알 수 있죠. 창업가가 될 때 가장 힘든 점 중 하나는 수백개의 중요한 일이 그 우선순위를 놓고 매일 경쟁을 하고 있다는 것입니다. 여러분은 그 중에 가장 중요한 2~3개를 골라서 거기에 집중하고 나머지는 신경을 끄셔야합니다. 일반적으로 창업가들이 생각하는 많은 중요한 일들, 로펌들과 인터뷰하고 세미나에 참여하고 조력자를 구하고 이런 것들은 실제로는 중요하지 않습니다. 정말 중요한 것은 시간에 따라 달라지긴 하지만 어쨌든 여러분은 2~3개의 가장 중요한 일을 골라서 거기에 집중해야합니다. 하루에 중요한 일은 2~3개만 골라야합니다. 나머지 시간에는 그냥 그날 급하게 처리해야할 일들을 해야하기 때문입니다. 여러분이 중요한 것을 2~3개만 골라내는 걸 잘 못하면 일을 마무리 짓는 것을 잘 못하게 됩니다. 이건 창업가들한테 어려운 일입니다. 일반적으로 창업가들은 새로운 일을 할 때 신나하는 사람들이기 때문이죠. 안타깝지만 실행을 잘해내려면 대부분의 일을 하지말아야 합니다. 100가지 일 중에 97가지는 제쳐두어야 합니다. 창업가의 성향상 이걸 잘하기 위해서는 의식적으로 계속 노력해야합니다. 대부분의 스타트업이 이런 선택과 집중을 잘 하지 못해냅니다. 아마 열심히 일은 하는데 지금 해야할 일이 아닌 것에 노력을 쏟아 붇습니다. 그래봐야 실패하겠죠. 스타트업의 쓰라린 현실은 노력하는 것만으로는 아무런 인정을 못 받는다는 것입니다. 시장이 원하는 것을 실제로 만들어 내는 것이 점수를 따는 유일한 방법이죠. 잘못 선택한 것을 아무리 열심히 해봐야 아무도 알아주지도 않습니다. 자 그럼 하루하루 어떤 것에 집중해야하는지 궁금하실 겁니다. 여기서 중요한것이 목표를 가지고 있는 것입니다. 제가 아는 대부분의 훌륭한 창업가들은 항상 자잘하지만 달성하기 힘든 목표들을 가지고 있고 이를 전체 팀원이 함께 알고 있습니다. 예를들면 제품을 이 날까지 만들어 보낸다거나, 특정한 성장률을 유지한다거나 어떤 수치의 사용자 참여를 유도한다거나, 핵심적인 역할에 맞는 사람을 찾는다거나 이런 것들이 예가 될 수 있습니다. 어쨌거나 매주 모든 팀원들이 그게 뭔지 공유하고 있어야 합니다. 그래서 모두가 그걸 기반으로 실행을 하고 있어야 하는거죠. 무엇에 집중할지는 창립자가 정하게 됩니다. 창립자가 신경쓰는것, 창립자가 생각하는 핵심목표가 보통은 전체 회사가 집중하는 목표가 됩니다. 그리고 훌륭한 창업자는 이 목표를 반복해서 얘기를 합니다. 벽에 써서 붙여 놓기도 하고 한명 한명한테 따로도 얘기해주고 매주 회의시간에도 얘기를 해줍니다. 이 것들이 회사가 '선택과 집중'을 할 수 있게 해줍니다. '선택과 집중'을 하기 위해 또 하나 신경써야할 부분이 있는데 그건 바로 커뮤니케이션이 잘 일어나야한다는 것입니다. 회사에 4~5명 밖에 없다고 해도 커뮤니케이션이 잘 되지 않으면 모두가 각각 조금씩 다른 일에 집중하게 됩니다. 그러면 회사 전체가 집중을 못하고 헤매게 되는 것이죠. 이 주제에 대해서는 나중에 더 얘기하겠지만 성장동력을 유지하는 것 만큼은 항상 집중해야하는 2~3가지 내에 들어있어야합니다. 성장동력이야말로 스타트업이 생존할 수 있는 가장 기초적인 기반입니다. 그래서 이 것을 유지하는 것에는 항상 집중하고 있어야 합니다. 여러분들이 하고 있는게 지표에 어떤 영향을 미치고 있는지 항상 알고 있어야하며 이에 대해 매주 함께 검토해보는 시간을 가져야합니다. 여러분이 만약에 리뉴얼이나 이것저것 하고 있는 일이 많아서 당장은 어쩔 수 없이 장하는데에는 집중하지 못하고 있다고 얘기한다면 그건 십중팔구 회사가 매우 심각한 위험에 노출되었다는 것을 의미합니다. 여러분들은 정확한 성과 지표가 뭔지 파악하고 그 지표들이 지속적으로 성장할 수 있도록 성장동력을 유지하는데 항상 집중해야 합니다. 회사가 다른 일로 집중력을 잃게 놔두지 마십시오. 흔히 저지르는 실수 중 하나는 자신의 회사가 언론에 노출된 것에 대해 신나하는 것입니다. 아무런 성과없가 없어도 보도자료가 나가는 것은 매우 쉬운 일입니다. 그런데도 막상 나가게 되면 스스로를 쿨하다고 생각하죠. 그런데 그렇게 몇년이 지나면 여전히 여러분은 별다른 성과가 없을 것이고 그냥 보도자료가 나갔던 그 시절에 대해 얘기만 하게 될 것입니다. "스탠포드 학생들이 이런 스타트업을 만들었는데 다음 페이스북이 될것이다" 이렇게 나갔었던 기사에 대해서요. 그런데 그 얘기를 하는 지금 만약 아무것도 이루지 못했다면 기분이 매우 나쁘겠죠. 그리고 앞서 얘기했듯이 팀은 항상 같은 장소에 있어야합니다. 원격으로 근무하는 것은 일의 모든 주기를 느리게 하기 때문에 매우 어렵고 이렇게 성공할 가능성은 거의 없습니다. 실행의 두 번째 요소가 "빡세게 일하는 것"이라고 말씀 드렸었는데요 스타트업은 어느정도 빡세게 일할 때만 작동합니다. 제 친구는 스타트업 성공의 비결은 엄청난 집중력과 엄청난 헌신이라고 얘기합니다. 스타트업을 하면서 다른 한가지 정도는 신경쓸 수 있을지도 모르겠습니다. 예를들면 가족이요. 하지만 다른 취미 등은 모두 포기해야합니다. 스타트업은 "일과 삶의 균형"을 찾을 수 있는 곳이 아닙니다. 그게 슬프지만 현실이죠. 스타트업에 대해 좋은 점도 많지만 이 균형관점에서는 절대 좋지 않습니다. 스타트업을 한다는 것은 모든 것을 다 쏟아붇는 작업입니다. 기본적으로 모든 경쟁사보다 더 일을 많이 한다고 생각해야합니다. 한가지 다행인 점은 여러분들이 올바른 선택을 하여 조금만 더 열심히 일해도 회사에 큰 변화를 가져올 수 있다는 것입니다. 한 가지 예시로, 웹 사업에서 Viral Coefficeint에 대해 생각해 보는 것입니다. Viral Coefficient는 한 명의 고객이 평균 몇 명의 고객을 불러드리는지 나타내는 수치입니다. 이 값이 0.99라면 그 회사는 점점 고객의 수가 줄어 들어 망할 것이고 이 값이 1.01이라면 그 회사는 영원히 기하급수적(exponential)으로 성장할 것입니다. 이것이 조금 더 일하는게 어떻게 성공과 실패를 가를 수 있는지에 대한 예시입니다. 성공한 창업가들은 경쟁자들보다 조금씩 더 많이 일한것이 자신들이 결국 성공한 비결이라고 자주 얘기합니다. 그러니 여러분은 정말 빡세기 일해야합니다. 이 빡센 분위기는 창립자들만 만들어낼 수 있습니다. 스타트업이 가진 장점 중 하나가 이 실행 속도 입니다. 그렇기 때문에 여러분은 거침없는 운영리듬을 가지고 있어야합니다. 페이스북에는 빨리 움직여서 물건들을 부시라는 유명한 포스터가 있습니다. 그렇게 하면서도 그 사람들은 품질에 대한 집착을 버리지 않습니다. 품질에 집착만 하거나 아니면 빠르기만 한 것은 쉽습니다. 하지만 스타트업에서는 이 둘을 동시에 해야하기 때문에 쉽지 않습니다. 스타트업의 문화 속에는 품질에 대한 눈높이는 매우 높은 동시에 빠르게 움직이는 것이 녹아들어 있어야 합니다. 애플, 구글, 페이스북은 모두 이 두 가지를 한 번에 챙기는 것을 정말 잘해냈습니다. 제품에 대해서 뿐 아니라 그들이 하는 모든 일 속에 배어있습니다. 빠르게 움직여서 물건을 깨먹고 돈을 적게 쓰면서도 품질에 대해서는 항상 신경씁니다. 개발자가 쓰레기같은 코드를 쓰길 원하지 않으면 당연히 좋은 컴퓨터를 사줘야합니다. 전사적으로 품질에 대한 눈높이를 높게 설정할 필요가 있습니다. 이거와 관련된 얘기인데 여러분은 항상 결단력이 있어야합니다. 우유부단함은 스타트업을 죽입니다. 그저그런 창업가들은 자신들의 원대한 계획에 대해 얘기하는데 시간을 많이 보내지만 정작 해야할 결정은 잘 못내립니다. 그런 사람들은 "난 이것도 할 수 있고 저 것도 할 수 있는데" 라고 말하면서도 막상 행동은 하지 않습니다. 여러분들에게 필요한 것은 무조건 행동하는 겁니다. 최고의 창업가들은 작아보이는 일을 해도 매우 빠르게 해냅니다. 일을 빨리빨리 해치우죠. 훌륭한 창업가들은 대화를 할 때마다 또 새로 마무리 지은 일이 있습니다. 이 것이 우리 YC에서 알게된 성공하는 창업가의 척도입니다. 우리가 어떤 팀에게 얘기를 할 때마다 무언가를 마무리 지었다면 우리는 그 회사가 성공할 것이라는 걸 압니다. 여기서 알아야할 것은 아무리 큰 단위의 일이라도 작은 일 여러개로 쪼개서 할 수 있다는 것입니다. 이 작은 일들을 하나하나 해나가다가 한 해쯤 지나서 돌아보면 실제로는 큰 일을 해낸거란걸 알게됩니다. 반대로 한해동안 사라져서 한방에 큰 걸 들고 오려고 하면 거의 성공하지 못합니다. 심지어 복잡한 바이오 산업을 하더라도 일을 작은 단위로 쪼개야합니다. 많은 사람들이 "이 일은 단계적으로 못해요. 일년은 기다려야 합니다." 라고 얘기하고는 하는데 실제로는 항상 그 일을 작은 프로젝트로 나눌 수 있는 방법이 존재합니다. 다시 속도 얘기로 돌아가서 훌륭한 창업가들은 이메일 답장 하나조차도 매우 빠르게 합니다. 결정도 빨리빨리 내리죠. 그냥 모든 방면에타고나게 빠릅니다. 그리고 뭐든 감수할 자세가 되어있습니다. 그러면서도 항상 어디에 잘 나타납니다. 미팅에도 자주 나오고 개인적으로도 많이 찾아옵니다. 이 사람들은 일만 생겨도 "비행기에 올라탑니다" 이야기 하나를 해드리겠습니다. 제가 제 회사를 하던시절 우리가 곧 매우 중요한 고객과의 계약을 놓치게 될거라는 걸 알게 되었습니다. 저희보다 몇년 먼저 시작했던 회사와 계약하려고 하고 있었습니다. 이미 구두협의가 끝났구요. 저희가 전화해서 이건 우리랑 해야됩니다 우리가 더 좋은 제품이 있어요라고 얘기했지만 이미 합의가 끝났고 내일 계약서에 도장찍는다고 미안하다는 답이 돌아왓습니다. 저희는 바로 공항으로가서 비행기를 탔고 다음날 새벽6시에 그 회사 사무실에 도착했습니다. 저희를 쫓아내려 했지만 계속 앉아 있었고 결국 말단 직원을 만날 수 있었고 그러고 나서는 그 회사 중역을 만날 수 있었고 결국 그 회사는 경쟁사와의 합의를 파기하고 일주일 뒤에 저희와 계약하게 되었습니다. 만약에 제가 그날 직접 찾아가지 않았다면 절대 일어나지 않았을 일이죠. 항상 필요할 때 나타나서 이런 일들을 해야합니다. 사소한 일에도 "비행기를 타라"는 말은 원래는 비유적인 표현이지만 어떤 때는 말 그대로 받아들이셔도 좋습니다. 앞서 성장 동력에 대해 언급했었는데 한 번더 말씀드리자면 성장동력은 스타트업의 생명줄입니다. 성장동력을 잃지 않는것이 실행을 잘하는 가장 좋은 비결 중 하나입니다. 항상 이기는 회사를 만드셔야합니다. 엑셀패달에서 발을 때면 모든 일들이 중심을 잃고 떨어져 나갈 것입니다. 이기는 팀은 계속 이겨서 기분이 좋습니다. 한동안 이겨보지 못한 팀은 의욕을 잃고 계속 지는 악순환에 빠지게 됩니다. 그러니 성장동력을 항상 유지하세요. 이게 스타트업 운영의 핵심입니다. 제가 만약 창업가들에게 한 가지만 조언할 수 있다면 성장동력을 유지하라 얘기할 것입니다. 대부분의 소프트웨어 회사에게는 이 말이 항상 성장하라는 말과 같은 말일겁니다. 하드웨어 업체에게는 출하 시기를 놓치지 말라는 말이 될 것이구요. 저희 YC에서도 이 얘기를 해주는데 처음에는 잘 따르고 실천합니다. 하지만 YC를 졸업하고 나면 이를 망각하고 산만해집니다. 그리고 점점 성장속도가 줄어들죠. 그리고 그 시점이 오면 사람들은 불행해하고 떠나고 회사는 엉망진창이 됩니다. 요즘 기업들은 제각기 다른 방법으로 성장하기 때문에 성장 동력이 무엇인지 알기는 쉽지 않습니다. 하지만 전에 말씀드렸듯이 좋은 제품을 만들었다면 자연스럽게 성장할 것입니다. 따라서 처음주터 제품을 확실히 만들어 놓는 것이 성장동력을 잃지 않는 방법입니다. 만약 성장동력을 잃으면 많은 창업가들이 잘못된 방법으로 이를 되돌려 놓으려고 합니다. 뭔가 말로 이를 다시 설득해 내려고 하죠. 하지만 성장 동력을 잃은 회사에서 일하는 사람들은 그 얘기가 듣기 싫습니다. 그런 비젼을 보여주는 연설은 이길 때를 위해 아껴두십시오. 만약 지고만 있다면 작은 승리를 거두는 것이 성장 동력을 회복시키는 방법입니다. 저희 이사 중 한명은 매출이 모든걸 고쳐준다고 얘기합니다. 그리고 이는 정말 사실입니다. 그러니 여러분들은 이 작은 승리를 어디서 거둘지 고민하여 실제로 일어나게 하십시오. 그러면 스타트업의 다른 문제들은 얼마나 쉽게 다 해결되어버리는지 놀라게 되실 겁니다. 성장동력이 떨어지게 되면 팀원들이 새로 하려는 일에 매우 부정적으로 바뀐다는 것을 느끼실겁니다. 성장동력이 떨어지면 회사에는 싸움이 발생합니다. 이렇게 팀원들간에 뭘할지에 대해 의견차이가 많은 상황이 온다면 고객이 하라고 하는 것을 하십시오. 그리고 팀원들에게 우리가 지금 서로가 싫어서 싸운 것이 아니고 다시 궤도에 올려놓으면 괜찮아 질거라고 얘기해주어야 합니다. 그리고 그렇게 해내면 모든게 나아지는 모습을 볼 수 있을 것입니다. 페이스북 예를 다시 들자면 2008년에 페이스북의 성장세가 더뎌졌을 때 마크주커버그는 "성장 모임"이란걸 만들었습니다. 그 모임은 페이스북이 더 빨리 성장할 수 있는 작은 것들을 만들어 냈습니다. 각각의 기능은 세세한 것이었지만 그것이 페이스북의 성장곡선을 다시 올려놓았습니다. 이 모임은 금방 페이스북 내에서 가장 존중받는 그룹이 되었습니다. 마크주커버그는 그 것이 페이스북의 가장 성공적인 혁신 중 하나였다고 얘기합니다. 그 당시 페이스북에서 일했던 친구들 말로는 그 것이 회사의 역동성을 크게 바꾸어놓았다고 얘기합니다. 성장동력이 없고 모두 지친 상황에서 이기고 있는 상황으로 바꾸어 놓은 것이죠. 이 성장동력을 유지하는 좋은 방법은 초기에 회사의 운영 리듬을 만들어 놓는 것입니다. 제품을 출시하거나 새로운 기능을 추가하는 주기를 정해놓는 것이죠. 지표도 매주 함께 살펴보고요. 이는 이사회를 잘 활용하는 방법이 될 수도 있습니다. 이사회는 회사의 전략에 큰 보탬이 되지는 못하지만 여러분이 회사의 지표를 꾸준이 관리하도록 하는 동기부여는 해줄 수 있습니다. 가끔씩 경쟁자들이 여러분들의 성장동력을 떨어뜨려 놓기도 합니다. 그럴 필요가 없는데도요. 아마 가장 성장동력을 자주 떨어뜨려 놓는 것이 경쟁사의 언론 노출일 것입니다. 하지만 경쟁자가 진짜 출시 된 제품으로 여러분을 이기고 있는 것이 아니라면 신경쓰지 마십시오. 보도자료가 코드보다 훨씬 작성하기 쉽고 언제나 좋은 제품을 만드는 것이 훨씬 어렵습니다. 창업가는 팀원들이 경쟁사의 언론홍보에 주눅이 들지 않도록 이 사실을 계속해서 상기시켜주어야 합니다. 헨리포드의 명언을 하나 소개해드리겠습니다. "여러분을 성가시게 하지 않으면서도, 항상 한발 짝 더 나가있는 경쟁자가 정말 무서운 경쟁자입니다." 이런회사는 절대 보도자료를 많이 내는 회사들이 아닙니다. 오늘 수업은 여기서 마치겠습니다. 다음 시간에는 재무에 대해 배워보겠습니다.